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Guide pour bien intégrer un externe en entreprise

L’intégration d’un externe en entreprise est une étape cruciale pour assurer une collaboration efficace, que ce soit pour une mission en management de transition ou une mission de conseil. Cet article vous présentera un guide détaillé en plusieurs étapes pour réussir cette intégration.

Qui sont les externes et quelles sont leurs fonctions en entreprise ?

Les externes qui peuvent être amenés à intervenir dans une entreprise peuvent avoir différents statuts et fonctions. Voici quelques exemples courants :

  • Consultants : Les consultants sont des experts dans leur domaine, engagés pour fournir des conseils, des recommandations et des solutions aux problèmes spécifiques de l’entreprise. Ils peuvent être spécialisés dans des domaines tels que la stratégie, la gestion de projet, l’informatique, les ressources humaines, le marketing, la finance, etc.
  • Managers de transition: Un manager de transition est un professionnel expérimenté et hautement qualifié qui est engagé temporairement dans une entreprise pour résoudre des problèmes spécifiques, gérer une période de transition ou conduire des projets de transformation.
  • Prestataires de services : Les prestataires de services externes sont des entreprises ou des personnes qui fournissent des services spécifiques à l’entreprise. Ils peuvent inclure des services de traduction, des services juridiques, des services de nettoyage, des services de sécurité, etc.
  • Auditeurs : Les auditeurs externes sont des professionnels indépendants ou des employés d’un cabinet d’audit engagés pour examiner les comptes, les opérations et les processus de l’entreprise pour s’assurer de leur exactitude, de leur conformité et de leur efficacité.
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Il est important de noter que la liste ci-dessus n’est pas exhaustive et n’inclue pas tous les types d’externes tels que les fournisseurs, formateurs, ou encore partenaires commerciaux.

Les statuts et les fonctions des externes peuvent varier en fonction de l’entreprise, de l’industrie et des besoins spécifiques. Les entreprises peuvent choisir d’engager des externes pour bénéficier de leur expertise, de leur flexibilité, de leurs ressources supplémentaires ou pour réduire les coûts liés à l’embauche de personnel à temps plein. Leur engagement est généralement basé sur des contrats spécifiques définissant les termes, les responsabilités et les livrables attendus.

Lire aussi : Externalisation des ressources humaines : Le vrai coût d’un salarié VS un Manager de Transition

L’intégration réussie d’un externe en entreprise est cruciale pour assurer une collaboration fructueuse et une transition en douceur. Voici quelques conseils pour bien intégrer un externe en entreprise :

Étape 1 : Définition et planification

La planification préalable à l’arrivée d’un externe en entreprise est essentielle pour assurer une intégration réussie. Voici quelques étapes pour vous aider à planifier efficacement :

  • Définir les objectifs : Identifiez clairement les raisons pour lesquelles vous souhaitez faire appel à un externe et déterminez les objectifs spécifiques de sa mission. Par exemple, s’agit-il de résoudre un problème technique, d’apporter une expertise spécifique ou de mener à bien un projet particulier ?
  • Déterminer le rôle et les responsabilités : Définissez le rôle de l’externe dans l’entreprise en précisant ses responsabilités, ses missions et ses interactions avec les équipes existantes. Assurez-vous de clarifier les limites de son autorité et les canaux de communication qu’il devra utiliser.
  • Identifier les ressources nécessaires : Évaluez les ressources matérielles, financières et humaines nécessaires à la réussite de l’externe. Assurez-vous qu’il aura accès aux outils, aux systèmes informatiques, aux données et aux informations nécessaires pour accomplir ses tâches de manière efficace.
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  • Établir un calendrier : Définissez un calendrier pour l’intégration de l’externe. Identifiez les différentes étapes du processus d’intégration, telles que la planification de son arrivée, l’accueil et l’orientation, la formation et les points de contrôle ultérieurs. Vous pouvez aller plus vite que d’habitude en termes de délais car l’externe a une excellente capacité d’adaptation à des contextes nouveaux.
  • Communiquez sur son arrivée : Informez les membres de l’équipe de son arrivée imminente et communiquez-leur les grandes lignes de sa mission.

En planifiant en amont l’arrivée de l’externe, vous pouvez vous assurer que toutes les parties prenantes sont bien informées, que les ressources nécessaires sont disponibles et que l’externe est prêt à démarrer sa mission de manière efficace dès son arrivée.

Le cabinet MOMEN vous propose des managers de transition expérimentés sur toute la France, pour tout type de missions.

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Étape 2 : Accueil et orientation

L’accueil de l’externe lors de son arrivée en entreprise est une étape cruciale pour instaurer un climat positif et favoriser une intégration réussie. Voici quelques conseils pour bien accueillir l’externe :

  • Organisez une réunion d’accueil : Planifiez une réunion d’accueil avec l’externe dès son arrivée. Rassemblez les principaux collaborateurs avec lesquels il travaillera directement et faites les présentations ! Profitez de cette occasion pour expliquer sa mission, ses responsabilités et ses objectifs.
  • Présentez l’entreprise et sa culture : Consacrez un court temps à présenter l’entreprise dans son ensemble. Expliquez sa mission, ses valeurs, sa vision et son historique. Mettez en avant les principaux produits ou services, ainsi que sa position sur le marché.
  • Fournissez un guide d’intégration : Si vous en possédez un, remettez à l’externe un guide d’intégration qui contient des informations pratiques sur l’entreprise, ses politiques, ses procédures, ses normes de travail, ses ressources internes et ses contacts utiles. Cela l’aidera à se familiariser rapidement avec son nouvel environnement de travail.

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Étape 3 : Formation

Pour réaliser la formation d’un externe en entreprise, voici quelques conseils pratiques :

  • Élaborer un plan de formation : Même si sa mission est d’une durée déterminée, la création d’un rapide plan de formation couvrant les sujets essentiels liés aux tâches et aux responsabilités de l’externe, peut s’avérer très utile. Organisez les informations de manière logique et séquencée, en mettant l’accent sur les aspects prioritaires.
  • Utiliser des ressources pédagogiques adaptées : Cela peut inclure des documents internes, des guides de référence, des tutoriels en ligne, des vidéos explicatives, des exemples pratiques, etc.
  • Prévoir si besoin des séances de formation interactives : Complétez éventuellement la formation par des séances interactives où l’externe peut poser des questions, discuter de cas pratiques.

Afin de soutenir votre plan de formation, vous pouvez envisager un LMS (Learning management system) pour créer des modules de formation spécifiques à l’intégration des externes, les suivre, évaluer les progrès et fournir des certifications de réussite. Un LMS est une plateforme logicielle utilisée pour créer, gérer et diffuser des formations en ligne. Il en existe de nombreux, tels que 360Learning, TalentLMS, LearnWorlds, ou encore TalentCards pour le format mobile. Les solutions sont multiples et diversifiées !

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Étape 4 : Communication et collaboration

La communication et la collaboration sont essentielles pour intégrer avec succès un externe dans une entreprise. Mettez en place des canaux de communication clairs et efficaces pour permettre à l’externe de se connecter et d’interagir facilement avec ses interlocuteurs.

  • Utiliser des outils de collaboration : Utilisez des outils de collaboration en ligne tels que Google Drive, Trello, Asana ou Slack pour faciliter le partage de documents, la gestion des tâches et la communication en temps réel. Assurez-vous que l’externe a accès à ces outils.
  • Partage d’informations et de ressources : Impliquez l’externe dans le partage d’informations pertinentes et de ressources utiles. Cela lui montrera qu’il est considéré comme un membre à part entière de l’équipe et qu’il peut contribuer à la réussite des projets. Des plateformes telles que Workplace by Facebook, Yammer ou Chatter offrent un espace de communication sociale interne à l’entreprise. Elles permettent de partager des idées, de commenter des publications, de créer des groupes de discussions.
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  • Intégration virtuelle : Si l’externe travaille à distance, organisez des réunions virtuelles informelles, des sessions de brainstorming en ligne ou des événements sociaux virtuels pour qu’il puisse interagir avec l’équipe malgré la distance.
  • Plateforme de communication informelle : Mettez en place une plateforme de communication informelle, telle qu’un groupe de discussion sur une application de messagerie instantanée. Cela permettra à l’externe de participer aux conversations informelles, de partager des idées ou de poser des questions. L’application mobile et web Whatsapp est un excellent moyen de créer des discussions informelles, et celle-ci est couramment utilisé au sein des entreprises. Vous pouvez également utiliser des plateformes comme Slack, Microsoft Teams, ou Google Chat, qui permettent aux membres de l’entreprise d’échanger des messages instantanés de manière informelle.

Le cabinet MOMEN vous propose des managers de transition expérimentés sur toute la France, pour tout type de missions.

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Étape 5 : Intégration sociale

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Favoriser l’intégration sociale d’un externe en entreprise peut être un défi. Cependant, voici quelques exemples d’initiatives qui peuvent aider à créer un sentiment d’appartenance et à favoriser son intégration :

  • Déjeuners ou pauses café : Invitez régulièrement l’externe à partager un déjeuner ou une pause-café avec l’équipe. Cela offre une occasion décontractée d’échanger et de créer des liens informels.
  • Collaboration en binôme : Encouragez l’externe à travailler en binôme avec des membres de l’équipe sur des projets. Cela favorisera les interactions et permettra aux collègues de mieux connaître l’externe.
  • Activités sociales : Incluez l’externe dans des activités sociales de l’entreprise, comme des sorties après le travail, des événements sportifs ou des fêtes d’entreprise. Cela lui permettra de se mêler aux membres de l’équipe dans un contexte plus détendu.

Des plateformes en ligne telles que Team Building, Go Team, ou Eventbrite proposent une sélection d’activités de team building que vous pouvez réserver pour votre entreprise. Ces plateformes regroupent des activités variées, des jeux d’évasion aux ateliers créatifs, et vous permettent de choisir en fonction de vos préférences et de votre budget. D’autres applications comme Meetup ou Facebook Events peuvent faciliter l’organisation et la promotion d’activités d’entreprise. Vous pouvez créer des événements, gérer les inscriptions, envoyer des invitations et partager des informations sur les activités avec les participants.

Engager des consultants ou des experts en team building peut également être une option si vous recherchez des activités sur mesure et un accompagnement personnalisé. Ces professionnels peuvent concevoir des programmes adaptés à votre objectif d’intégration des externes, à votre culture d’entreprise et à vos besoins spécifiques en matière de renforcement d’équipe.

Pour cela, vous pouvez engager par exemple un manager de transition spécialisé en RH ou en communication interne et évènementielle pour vous aider dans votre démarche. Le cabinet MOMEN spécialisé en management de transition peut vous proposer le manager de transition qui vous convient. Pour en savoir plus, contactez-nous!

Lire aussi : 11 situations pour lesquelles choisir un prestataire externe plutôt qu’un salarié

Étape 6 : Suivi et feedback

Pour assurer un bon suivi et réaliser de bons feedbacks, voici quelques étapes importantes à suivre :

  • Communiquer régulièrement : Maintenez une communication régulière avec l’externe pour suivre l’avancement de son travail. Organisez des réunions périodiques pour discuter du réalisé, des défis rencontrés et des opportunités d’amélioration.
  • Encourager l’auto-évaluation : Encouragez l’externe à s’auto-évaluer en lui demandant de réfléchir sur ses propres performances. Demandez-lui de partager ses réflexions sur les forces et les faiblesses de son travail. Cela favorisera la prise de conscience et l’engagement à s’améliorer.
  • Reconnaître les réalisations : N’oubliez pas de reconnaître et de valoriser les réalisations de l’externe. Même s’il n’est pas salarié, le fait d’exprimer votre appréciation pour ses contributions et de partager les succès avec l’équipe, renforcera sa motivation et donc a productivité.
  • Favoriser l’échange de feedback bidirectionnel : Encouragez l’externe à partager son propre feedback sur l’entreprise, l’équipe et le processus de collaboration. Son regard extérieur peut être très pertinent car il n’a pas d’intérêt personnel long terme dans l’entreprise. Il peut vous parler objectivement de ce qu’il voit et constate.
  • Évaluer les résultats : Évaluez régulièrement les résultats obtenus par l’externe en termes d’atteinte des objectifs fixés. Plus que jamais, vous pouvez piloter son travail par des KPI.

En suivant ces étapes, vous pouvez créer un processus d’intégration structuré et bien planifié, favorisant une adaptation dans l’entreprise très rapide. Vous pouvez ainsi mettre sur les bons rails la mission de l’externe tout en maîtrisant vos coûts d’intégration. Vous garantissez aussi de maintenir une bonne cohésion entre internes et externes afin d’être tournés vers l’objectif commun de l’entreprise.

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Personnalités et Leadership : Les 4 couleurs

SOMMAIRE

Les couleurs peuvent aider les entreprises et directeurs à comprendre les personnalités de leurs équipes ou managers. Cet outil peut également servir à améliorer la communication les uns avec les autres, grâce à une meilleure compréhension de la façon dont chacun fonctionne.

Un « rouge » est volontaire et déterminé, un « jaune » est enthousiaste et persuasif. Un « bleu » est précis et délibéré, et un « vert » est encourageant et partageur.

Du côté des managers, la théorie s’applique aussi.

  • Un manager « rouge » va être exigeant et plutôt directif, c’est souvent le profil des directeurs commerciaux.
  • Le manager « jaune » va favoriser une ambiance conviviale et détendue.
  • Le manager « vert » a une empathie qui lui permet de comprendre ses collaborateurs, ce qui installe une bonne harmonie dans son équipe.
  • Le manager « bleu » avance toujours suite à l’élaboration d’une stratégie ou d’une organisation.
4 couleurs management momen
Méthode DISC | source : Linkedin

Le profil Rouge

Leadership directionnel

Certaines personnes se sentent plus à l’aise, pour fournir un leadership directionnel. La clarté est le cadeau qu’un leader directif fait à une organisation. Un leader directif est motivé par un objectif. Il apprécie les idées brillantes et utiles, et est déterminé à faire avancer les choses.

En l’absence de leaders directionnels dans une équipe, l’objectif et la direction s’affaiblissent avec le temps.

Le profil rouge est fonceur et indépendant. Rouge, pour la rapidité, le sens du défi, la volonté de réussir, l’autonomie, l’exigence…

Les personnalités rouges sont des dominants ! Ils aiment les challenges, la compétition, les résultats. Ils peuvent par exemple être commerciaux, créateurs d’entreprises, ou tous les postes dans lesquels ils peuvent être dans l’action et aller vite.

Profils rouges : comment communiquer et les manager ?

La meilleure communication avec les rouges : directe, pragmatique, motivante, stimulante, rapide.

Si vous managez un collaborateur avec une dominante rouge, donnez-lui des challenges, mettez-le en valeur, félicitez, flattez, et soyez direct dans votre communication.  Il/elle va être stressé(e) par l’immobilité, le doute, l’absence de décision, la routine !

Lire aussi…
– Article : Comment choisir le cabinet de recrutement le plus adapté pour un cadre dirigeant ? 
– Article : Comment choisir les dirigeants qui vont composer son CODIR ? 

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Le profil Jaune

Le leadership inspirant

Certains sont faits pour inspirer les autres. Alors qu’un leader directif dirige avec la force de l’idée ou de la mission, un leader inspirant dirige avec les relations.

Un leader inspirant excelle à ‘investir’ dans les gens et à les inciter à agir. Sans leader inspirant dans une équipe, la mission peut sembler mécanique et l’objectif peut être froid.

Le profil jaune est créatif et optimiste.
Jaune, pour la convivialité, l’optimisme, l’agilité, la créativité, l’enthousiasme, l’humour, l’aisance orale…
Ce sont des personnalités expansives, toniques et enthousiastes ! Les métiers des profils jaunes sont dans l’univers Créatif, communicant, tous les métiers dans lesquels il est possible de créer/ d’innover / de jouer.

Profils jaunes : comment communiquer et les manager ?

La meilleure communication avec les jaunes : communication joyeuse, spontanée, avec de l’humour.

Si vous managez quelqu’un avec une dominante jaune, soyez spontané, amical, laissez-lui de l’espace pour s’exprimer en étant capable de le recadrer si besoin.

Ce type de personnalité n’est pas adepte du reporting et de l’administratif ! Ne soyez ni distant ni austère, cela le découragera.

Si vous managez un collaborateur avec une dominante jaune, Il/elle va être stressé(e) par un environnement sous contrôle et une ambiance de travail tendue ou hostile, une perte de liberté, des procédures trop strictes, la routine !

Il/elle sera motivé(e) par la reconnaissance de son originalité et une certaine liberté, dans un environnement fun !

Le profil Bleu

Le leadership opérationnel

Certains sont faits pour construire des processus qui permettent à l’organisation de réussir. Un leader opérationnel a la capacité à créer une culture : il va aider les collaborateurs en proposant des outils, et des processus. Sans leader opérationnel, la mission n’aura pas d’impact, car il n’y aura pas de processus et de systèmes pour aider.

Bleu pour la rigueur, la précision, l’organisation, la planification, la recherche de perfection, le respect des normes et des règles… Ce sont des personnalités très structurées et ordonnées. Leurs métiers peuvent être dans le domaine de la : comptabilité, la gestion, la qualité, etc.. dans lesquels ils peuvent travailler seuls dans une organisation stable.

Profils bleus : comment communiquer et les manager ?​

La meilleure communication avec les bleus : Communication détaillée, précise, qui laisse le temps de la réflexion, claire et tournée vers les faits et les preuves.

Si vous managez une personnalité avec une dominante bleue, essayez de lui fournir des informations factuelles, chiffrées, formalisées. Évitez toute forme d’imprévu et l’affectivité. Il/elle va être stressé(e) par l’improvisation, le manque de temps, un environnement sans cadre et sera motivé(e) par la reconnaissance de la qualité et de la rigueur de son travail.

Lire aussi…
– Article : L’intérêt de la formation pour développer le leadership des managers au sein de l’entreprise
– Article : Qu’est-ce que le management visuel ?

Le profil Vert

Le leadership collaboratif

Certains sont construits pour établir un consensus, une collaboration et encourager les membres de l’équipe durant des périodes difficiles. Un leader collaboratif excelle dans le leadership latéral, en rassemblant les collaborateurs qui ne font pas partie de sa « ligne hiérarchique ».

Un leader collaboratif rend tout le monde meilleur et bénéficie de la confiance de l’équipe. Sans leader collaboratif dans une équipe, des silos peuvent se développer et l’unité de l’équipe peut en souffrir.

Le profil vert est loyal, empathique. 

Vert, pour le calme, la discrétion, l’empathie, le respect des valeurs, l’attention, la fiabilité, la stabilité…

Profils verts : comment communiquer et les manager ?​​

La meilleure communication avec les verts : Communication rassurante, sincère et calme.

Les métiers : dans le social, l’aide, l’assistanat ; ce sont des personnalités qui aiment prendre soin des autres, écouter et rassurer, avec peu de pression.

Si vous managez quelqu’un avec une dominante verte, il faudra respecter son rythme et prendre le temps de bien communiquer avec lui/elle. Il/elle va être stressé(e) par un environnement conflictuel, la pression, la compétition.

Lire aussi…
– Article : 10 moyens de fidéliser vos équipes
– Article : Le Leadership dans un contexte de télétravail
– Article : Comment prendre la décision de se séparer d’un collaborateur ?

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Comment manager ses équipes à distance ?

Être en communication constante

Avoir une messagerie interne est essentiel à la communication en temps réel dans l’entreprise, d’autant que chacun est ensuite libre de se mettre en mode « ne pas déranger », ou autre. Il est important que les équipes sachent que l’on puisse aussi passer des appels vidéo de manière très spontanée, comme si l’on se parlait dans une pièce, plutôt que de ne faire que des communications écrites via la messagerie.

Il est important également de prévoir des réunions courtes mais régulières, pour que les employés puissent poser leurs questions, ou aborder des sujets plus légers, ou encore pour en apprendre plus sur l’entreprise.

Manager à distance signifie construire un système de soutien pour votre équipe, tout en trouvant un équilibre pour la responsabiliser. Pour réussir, il est essentiel d’instaurer une confiance, de maintenir la transparence, et de communiquer fréquemment et ouvertement.

Regarder les résultats, pas les horaires

Le télétravail permet aux membres de l’équipe de travailler là où ils sont le plus épanouis, et de pouvoir allier vie professionnelle et vie personnelle, s’ils le souhaitent. Les configurations à distance offrent une certaine souplesse, par exemple, aux gardes d’enfants qui combinent travail et responsabilités parentales. Cela incite à la responsabilisation. L’employé est attendu sur un travail à effectuer, et s’organise selon ses souhaits et contraintes personnelles, pour avancer sur son sujet.

Par ailleurs, dans des contextes internationaux, la mise en œuvre de flux de travail asynchrones augmente l’efficacité et réduit les dysfonctionnements. De plus en plus, il est nécessaire de travailler de manière asynchrone, même dans les entreprises où les membres de l’équipe se trouvent à différents étages ou dans différents bureaux ; mais surtout lorsque plusieurs fuseaux horaires sont concernés.

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Adapter ses formations

Le télétravail permet de faire des formations à distances facilitées par le partage d’écran : l’expérience du salarié peut être très agréable et interactive. Faire appel à un manager de transition RH, spécialisé sur la gestion d’équipes à distance peut vous aider dans votre démarche.

Faire appel au Management de transition

Un manager de transition RH, spécialisé sur l’animation des équipes à distance, peut vous accompagner sur le coaching de vos managers, ou la mise en place de bonnes pratiques.

Manager à distance avec la communication informelle

La communication informelle est importante dans une culture entièrement à distance.

Restez léger : les dirigeants ne doivent pas s’attendre à ce que la communication informelle se fasse naturellement. Il n’y a pas de couloirs dans lesquels les membres de l’équipe peuvent se croiser, faire des pauses cigarettes, ou encore du covoiturage pour se rendre au bureau… Dans un environnement entièrement à distance, la communication informelle doit être traitée « de manière formelle ».

Les dirigeants doivent organiser la communication informelle et dans la mesure du possible, créer une atmosphère dans laquelle les membres de l’équipe, où qu’ils soient, se sentent à l’aise pour s’adresser à n’importe qui pour discuter de sujets sans rapport avec le travail. L’organisation de e-cafés peut être une bonne solution par exemple.

Etablir des interactions sociales à distance

Il est naturel que le travail à distance conduise à des conversations essentiellement liées au travail avec les autres membres de l’équipe. Nous encourageons donc chacun à consacrer quelques heures par semaine à des conversations sociales avec n’importe qui dans l’entreprise.

L’intégration est aussi essentielle pour doter un nouveau collaborateur des outils et de la compréhension dont il a besoin pour s’épanouir dans l’entreprise. Un manager doit s’efforcer de mettre en place des garde-fous pour éviter que l’intégration ne déraille.

Il y a toujours du travail à faire, et un manager doit prendre la décision de permettre à un nouvel employé de se concentrer sur l’intégration plutôt que sur le travail pendant ses premières semaines. Ceci permet des gains d’efficacité à long terme.

De nombreuses études ont montré que la plupart des employeurs sont mal classés en ce qui concerne la qualité de l’intégration, et qu’un processus d’intégration solide stimule la productivité des nouveaux employés.

Enfin, essayez de choisir un collègue pour faciliter l’intégration.

Manager ses équipes dans les messages de groupes

Lorsqu’un manager se voit poser une question par un membre de son équipe, il peut y avoir une perte de productivité dans la réponse donnée. Si cette réponse est donnée verbalement ou en privé, son bénéfice est éphémère.

En revanche, si le manager réfléchit à sa réponse, la documente dans un endroit consultable par tous, voire y répond par un lien, le processus de réponse devient beaucoup plus utile à long terme. Et, cela fait une possibilité d’interaction supplémentaire pour les employés en télétravail.

Pour toute cette partie documentation et mise en place de process organisé, un manager de transition peut vous aider sur une mission ponctuelle, à auditer, mettre en place, et organiser le process de documentation, au sein de votre structure.

Les cabinets de management de transition peuvent vous aider à mettre en place une bonne gestion des équipes à distance, par l’appui d’un manager RH spécialisé.

Pour en savoir plus :

Quels sont les bénéfices, et comment améliorer l’expérience des employés dans l’entreprise ?

Types de managers, rôles, et styles de management dans les entreprise

 

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Cabinet de management de transition : l’apport d’un Directeur paie pour résoudre les problèmes de paie !

Sommaire

Voici des problèmes courants liés aux processus de gestion de la paie des entreprises qui gèrent la paie en interne, et quelques conseils pour les résoudre :

1. Mise en place d’outils grâce au Directeur paie

Lorsqu’il y a plusieurs outils, il peut y avoir des problèmes d’optimisation entre eux. (Et lorsqu’il y a un processus manuel dans la chaîne de la paie, cela crée une charge administrative pour les RH, et augmente la probabilité d’erreurs).

Un cabinet de management de transition pourra proposer un Directeur paie pour accompagner l’entreprise, à l’amélioration des services paie, en détachant des profils managers, spécialistes de la paie, et des outils paie / GTA / SIRH.

Le Directeur paie manager de transition, travaille à proposer des outils modernes, intuitifs. Il gère la relation avec les différents prestataires (paie, SIRH, mutuelle, prévoyance) sur l’aspect commercial / contractuel.

Lire aussi : Livre blanc : Managers de transition Fusion-Acquisition – M&A, du cabinet momen

2. Le Directeur paie gère les problèmes organisationnels

Un problème peut être celui de ne pas avoir l’organisation efficace et précise de tous les dossiers et informations relatifs à la paie et aux employés.

Parfois, il s’agit simplement d’une question de gestion de flux :

  • Gestion des dossiers et des documents dans un endroit central
  • Création des processus de classement uniformes.
  • Suivi de manière rigoureuse et informatisée bien-sûr, les absences des employés

En cas de désorganisation, il est important d’analyser et de repenser le processus organisationnel.

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Le Directeur paie venant d’un cabinet de management de transition sait accompagner le développement, la structuration et l’homogénéisation de plusieurs entités d’un groupe, sur les activités à la paie, ADP et gestion de temps.

Il accompagne des équipes en place (RP & GP) sur les questions techniques / opérationnelles paie, suivre, mettre en place des reportings, un contrôle de gestion social.

3. Questions de conformité

Une gestion précise des pratiques de conformité est nécessaire pour chaque entreprise afin d’éviter les plaintes coûteuses, ainsi que les enquêtes ou pénalités gouvernementales.

Un Directeur paie, venant d’un Cabinet de management de transition sait se tenir au courant des actualités et de la conformité pour assurer à l’entreprise la gestion optimale et opportune, de la conformité.

De plus, la responsabilité de la conformité incombe au Manager de transition, ce qui libère de la charge constante de rester informé des réglementations et législations qui ne cessent de changer.

4. Développement d’un service paie, structuration

Lorsque les équipes grossissent, il peut donc être intéressant de faire appel à un Responsable, ou Directeur paie expérimenté, proposé par un cabinet de management de transition, et qui pourra mettre en place une équipe paie, améliorer les process, gérer les processus pour assurer la qualité de la paie.

Le Cabinet de management de transition MOMEN a par exemple des Directeurs Paie experts en structuration d’un service.

Il aura la capacité d’échanger, d’accompagner les différentes parties prenantes.

Le Directeur paie venant d’un cabinet de management de transition, sera également pertinent dans des contextes de croissance externe.

A lire aussi sur le thème : Calculer le retour sur investissement (ROI) d’une mission en management de transition

Autres articles à lire :

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directeur financier

Comment mesurer la performance d’un DAF ?

Sommaire

En tant que responsable de la santé financière de votre entreprise, le DAF/ directeur financier est d’une importance vitale.

DAF : Quelles sont les fonctions d'un directeur financier ?

Un DAF a deux fonctions :

  • Gérer l'équipe comptable et financière
  • Contribuer à la stratégie de l'entreprise

Lire aussi : Livre blanc : Managers de transition Fusion-Acquisition – M&A, du cabinet momen

DAF : Comment évaluer votre Directeur financier ?

Un bon DAF fait les deux fonctions citées au-dessus, un mauvais DAF ne peut faire que l’un ou l’autre (ou parfois aucun des deux).

Quel type de DAF votre organisation a-t-elle ?

Un DAF qui a des lacunes en matière de gestion :

  • Passe beaucoup de temps dans les livres, à tenir le journal comptable ou à réviser la comptabilité.
  • Est la seule et unique personne à savoir comment mettre à jour les prévisions, établir un budget ou analyser les données
  • Le taux de turn over du personnel est élevé dans son équipe.
  • Utilise un modèle "tout-en-un" pour les prévisions, l'analyse des écarts et l'établissement du budget.
  • Il rejette systématiquement la responsabilité des problèmes sur le système comptable ou les membres de son équipe.

Un DAF qui a des lacunes en matière de stratégie :

  • Ne peut pas vous fournir des informations pour vous aider à prendre des décisions « business ».
  • N’arrive pas à faire vous faire des recommandations ni aux autres managers.
  • Est toujours d'accord avec vous et ne s'oppose jamais à vos idées.
  • Ne se présente pas avec assurance devant votre conseil d'administration.
  • Recommande généralement des réductions de coûts comme solution par défaut pour augmenter les bénéfices.

Le Cabinet MOMEN propose des DAF 

Comment un DAF peut-il apporter une valeur ajoutée à une entreprise ?

Le DAF utilise des stratégies financières et des analyses de données avisées pour :

  • Améliorer les flux de trésorerie
  • Augmenter les revenus et les bénéfices.

Il collabore avec d’autres responsables pour orienter leurs actions vers les objectifs financiers de l’entreprise.

Les DAF utilisent leur leadership pour que les départements financiers restent concentrés sur les objectifs et gèrent les relations avec les banques et les investisseurs.

Plus important encore, lorsque le moment est venu de vendre l’entreprise, le DAF utilise son expertise de votre entreprise pour impressionner les acquéreurs et réaliser la vente de votre entreprise.

Vous recherchez un Manager de transition ? cliquez ici 

Quels KPI prendre pour évaluer votre DAF ?

Un directeur financier utilise des indicateurs clés de performance (KPI) pour surveiller la santé de votre entreprise.

Mais qu’en est-il des KPI pour évaluer votre directeur financier ?

Commencez par comparer les objectifs de votre entreprise à la description de poste du DAF, et voyez comment il contribue à votre réussite. 

Est-ce qu’il atteint les objectifs souhaités et se concentre-il sur les questions importantes ?

Ensuite, définissez un ensemble de paramètres pour mesurer le succès de ces questions. Gardez à l’esprit que les entreprises sont uniques dans leurs besoins et leurs attentes, vous devez donc développer vos propres mesures de performance du DAF en fonction de votre entreprise et de votre secteur.

Voici quelques exemples de mesures courantes pour le DAF :

Mesurer l'efficacité de la gestion du DAF

  • Les comptes sont-ils systématiquement clôturés dans les 10 à 15 jours suivant la fin du mois ? (La meilleure pratique est de 5 jours)
  • Le DAF peut-il expliquer les changements en matière de rentabilité, de coûts, de stocks, etc.
  • Le DAF est-il responsable de ses propres échecs et ratés ou rejette-t-il la responsabilité de ses erreurs sur d'autres personnes ?
  • Le DAF a-t-il un faible taux de turn over des employés dans son équipe ?
  • Le DAF a-t-il innové en apportant des changements aux processus comptables, aux prévisions ou à la budgétisation ?

Mesurer l'efficacité stratégique d'un DAF

  • Le DAF s'engage-t-il avec mes managers dans les prévisions, ou restent-ils cloîtrés dans leur département ?
  • Est-ce que j'apprécie l'avis de mon DAF sur les décisions commerciales clés ? Son opinion a-t-elle influencé mes décisions ?
  • Le DAF analyse-t-il les données en fonction des besoins de l'entreprise ou en fonction de sa propre fascination ?
  • Mon DAF a-t-il de bons rapports avec notre banque, nos investisseurs et notre conseil d'administration ?
  • Mon DAF sera-t-il à l'aise pour faire des présentations aux acheteurs potentiels de notre entreprise ?

Demandez-vous si votre directeur financier collabore efficacement avec le reste de votre équipe financière et si chaque membre de l’équipe dispose de ce dont il a besoin pour contribuer à la croissance de l’entreprise.

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Types de managers, rôles, et styles de management dans les entreprises

Sommaire

 Les managers supervisent des projets, veillent au bon fonctionnement des entreprises et sont chargés de s’assurer que les bonnes équipes sont en place.

Ils ont la responsabilité de motiver les collaborateurs à travailler au mieux de leurs capacités.

1. Quels sont les types de managers dans l’entreprise ?

Les managers de haut niveau/les cadres supérieurs

Ces managers assument la responsabilité globale du fonctionnement de l’entreprise.

Ils sont responsables de la stratégie commerciale générale et veillent à ce qu’elle soit conforme à toutes les règles et législations pertinentes.

Ils se concentrent sur la croissance de l’entreprise, les acquisitions, les investissements, les portefeuilles de produits/services et les partenariats externes. Ils sont potentiellement l’image directe de l’entreprise.

Les cadres intermédiaires

Ils sont responsables de départements spécifiques.

Bien qu’ils doivent tenir compte de la stratégie générale de l’entreprise, ils sont guidés par leurs équipes dirigeantes, qui peuvent ainsi se concentrer sur la gestion de leurs tâches quotidiennes.

Les cadres intermédiaires jouent un rôle important : ils constituent le lien entre les collaborateurs sur le terrain et les équipes de direction.

contrat

Responsables hiérarchiques/chefs d'équipe

Il s’agit généralement du premier échelon de l’échelle de l’encadrement.

Ce sont les responsables du fonctionnement quotidien des opérations (front ou back office) mais, contrairement aux cadres intermédiaires, ils ne doivent pas tenir compte des perspectives plus larges.

Ils peuvent être responsables du recrutement au sein de leur équipe et des tâches opérationnelles visant à garantir que le travail est effectué dans les délais et le budget impartis.

1 entreprise sur 5 fait appel au Management de transition en France, le cabinet  MOMEN propose l’intervention de managers et profils de direction pour accompagner les entreprises.

2. Quels sont les rôles et responsabilités des managers ?

Il est bon d’avoir des compétences de gestionnaire, mais il faut aussi les mettre en pratique. Voici quelques-unes des nombreuses responsabilités que l’on peut attendre d’un manager dans le cadre de son travail :

Assurer le bon déroulement des opérations

Le manager assume l’entière responsabilité de veiller à ce que les opérations quotidiennes de l’entreprise fonctionnent efficacement dans le cadre de ses attributions.

Il est responsable de son P&L.

Collaborer avec les RH

Travailler en étroite collaboration avec l’équipe RH pour aider à identifier les besoins en recrutement et les possibilités de formation est important dans un rôle de direction.

Le Manager est impliqué dans les questions de dotation en personnel, de l’embauche à la formation, et dans la définition des KPI, d’objectifs. Il peut être impliqué dans le développement de carrière de dans le but d’améliorer ses équipes.

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Fixation d'objectifs

Pour faciliter la croissance de l’entreprise, il fixe un large éventail d’objectifs à court et à long terme. Il détermine ce qui est réalisable en fonction des capacités de l’équipe.

Communiquer avec les autres

Les grands managers ne peuvent pas travailler en vase clos, en ne partageant pas les informations avec les autres qui travaillent à un objectif commun.

Le rôle du manager est d’être un membre efficace de l’équipe et de montrer l’exemple.

Il doit montrer qu’il peut motiver et inspirer, tout en reconnaissant les réalisations des individus et en les récompensant en conséquence.

Ils doivent collaborer et travailler en étroite collaboration avec leurs équipes spécifiques et communiquer vers le haut de la chaîne managériale. En assumant la responsabilité d’une communication claire, les managers s’assurent que tout le monde travaille vers le même objectif, quels que soient leurs niveaux d’ancienneté et d’expertise.

Lire aussi : Comment choisir le cabinet de recrutement le plus adapté pour un cadre dirigeant ?

Lire aussi : Article : Comment choisir les dirigeants qui vont composer son CODIR ?

3. Organisation managériale : gestion hiérarchique verticale ou horizontale ?

Verticale

De nombreuses entreprises fonctionnent selon une structure hiérarchique verticale. C’est un avantage dans les domaines où les employés veulent voir une hiérarchie claire et un parcours de progression de carrière.

Elle peut être efficace car elle permet aux collaborateurs de s’épanouir dans leur rôle avec, si souhaité, un objectif de progression.

Mais il existe un risque que les structures verticales deviennent trop hiérarchiques. Les personnes au sommet peuvent être trop éloignées du terrain.

S’ils n’ont pas été sur le terrain depuis de nombreuses années, leurs connaissances peuvent être dépassées.

Horizontale

En revanche, certaines organisations préfèrent une structure hiérarchique plus plate et plus horizontale.

Cela signifie qu’il y a moins de niveaux hiérarchiques et que chaque employé peut avoir plus de responsabilités et d’autorité.

Dans ce cas il existe souvent une politique de « la porte ouverte » et la communication est beaucoup plus facile.

Les jeunes collaborateurs sont encouragés à approcher les cadres supérieurs, ce qui leur permet de partager leurs idées et leurs connaissances et de rester motivés pour travailler aux objectifs de l’entreprise.

réunion

Toutefois, cette approche a aussi ses inconvénients, car les employés peuvent avoir du mal à voir un plan de carrière clair ou avoir l’impression qu’on leur demande de travailler dans des domaines où ils n’ont pas l’expérience nécessaire.

Lire aussi : 10 moyens de fidéliser vos équipes

Lire aussi : Dans cet article, vous trouverez une étude des conséquences du télétravail sur les collaborateurs.

4. Quels sont les différents styles de management ?

Il peut y avoir différents « bons » styles de gestion. Certains styles peuvent convenir à certaines professions plus qu’à d’autres, et certains managers seront capables d’adopter différentes approches avec différentes équipes d’individus.

Le signe d’un bon manager est de savoir comment travailler avec les employés pour obtenir le meilleur d’eux.

Bien qu’il existe de nombreux styles de management différents, ils se répartissent globalement en trois catégories distinctes : autocratique, démocratique et laissez-faire.

Autocratique

Il s’agit d’un style de management extrêmement optimiste. Il met l’accent sur la prise de décision et la communication émanant directement des cadres supérieurs, souvent avec peu d’égard pour les personnes censées accomplir les tâches.

Les employés se voient souvent fixer des objectifs distincts et les niveaux de performance sont fortement contrôlés, ce qui laisse peu de place à la créativité ou à l’exploration de différentes méthodes de travail.

Bien qu’elle puisse sembler être une méthode de travail négative, la gestion autocratique peut être extrêmement efficace. Elle peut donner la priorité à des processus décisionnels rapides, et tous les employés savent exactement ce qu’ils doivent faire et quand.

Dans certains cas, un manager peut choisir de faire preuve de discrétion et de persuasion pour expliquer les rôles ou les processus aux collaborateurs.

Il peut prendre le temps d’impliquer les équipes dans les critères de décision, ce qui peut améliorer la motivation et la participation. Toutefois, le résultat est le même : la décision émane directement de la structure de gestion de haut niveau.

Démocratique

À l’inverse, un style de gestion démocratique signifie qu’il y a davantage de communication et de collaboration de haut en bas de la structure verticale de l’entreprise.

Les employés de tous les niveaux peuvent être invités à soumettre des idées et des suggestions et seront fortement impliqués dans l’amélioration du succès de l’entreprise.

Bien que le manager assume l’entière responsabilité de tout produit/processus/projet, il collabore avec les membres de l’équipe pour travailler aussi efficacement que possible.

Ce style de management est souvent utilisé lorsque le manager doit s’appuyer sur les compétences individuelles des membres de l’équipe.
Par exemple, les responsables marketing peuvent souvent faire appel à des équipes entières pour générer des idées de campagne. Le rôle du manager sera de conserver la responsabilité de la gestion globale du projet, mais il fera probablement confiance aux individus pour la création et la réalisation de la campagne.

Il peut s’agir d’un style de management bien plus efficace. En effet, les employés individuels se sentiront respectés et motivés, mais cela peut être coûteux.
L’efficacité peut être perdue en raison du temps nécessaire pour impliquer le personnel dans les décisions, et il peut également être difficile de s’assurer que chaque personne se sent valorisée et écoutée.

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Laissez-Faire

Il s’agit d’un style de gestion unique. Il requiert une confiance totale du manager dans son équipe pour qu’elle puisse simplement se mettre au travail.

Les managers/Chefs d’entreprises qui pratiquent le laissez-faire ont tendance à prendre du recul par rapport à la gestion quotidienne et à compter sur les individus pour qu’ils travaillent selon leurs capacités avec un minimum de supervision.

De nombreuses petites entreprises ont recours à ce style de management car il permet aux personnes de travailler à leur propre rythme, tout en pouvant demander de l’aide à un manager en cas de besoin.

Le rôle du manager peut consister à se concentrer uniquement sur la délégation et la communication. Il peut aussi se contenter de donner un aperçu de ce qu’il attend de ses collaborateurs et leur laisser la liberté de s’atteler à la tâche.

Pour certaines équipes, il s’agit d’une méthode de travail très efficace. Elle peut améliorer la créativité et la collaboration, et certains employés peuvent s’épanouir dans la liberté de travailler au mieux de leurs capacités.
Cependant, les travailleurs inexpérimentés peuvent avoir du mal à progresser, et un manque de direction peut entraîner des conflits internes ou des tensions entre les membres de l’équipe.

5. Quelles compétences clefs doit avoir un manager ?

Les managers commencent souvent leur carrière à des postes de débutants et gravissent les échelons.
Ils ont généralement une expérience de première ligne du travail à effectuer par leur équipe, et peuvent avoir des compétences plus larges grâce à une formation universitaire ou en école.

Voici quelques-unes des compétences essentielles que doivent posséder les grands managers :

La communication

Ce qui distingue un grand manager d’un bon manager, c’est sa capacité à communiquer efficacement avec son/ses équipes.
Un manager doit être capable d’expliquer clairement sa vision de l’entreprise, qu’il s’agisse d’un plan de croissance ambitieux mené par la Direction ou d’une tâche spécifique expliquée à un collaborateur subalterne. Savoir comment parler aux gens joue un rôle important dans le maintien de la motivation et l’amélioration des performances d’un collaborateur.

Dans la communication, l’honnêteté et la transparence sont des qualités indispensables pour un bon manager.

Finesse d’esprit

Les managers doivent écouter ce qui se dit et, plus important encore, comprendre ce qui ne se dit pas.
Ils doivent posséder les compétences analytiques et la finesse d’esprit nécessaires pour aller au-delà du problème, et trouver des moyens de le résoudre.

À mesure que les managers gravissent les échelons, cette compétence devient plus conceptuelle. Ils doivent comprendre les implications plus larges de leurs décisions, qui peuvent avoir des conséquences à long terme pour l’entreprise.

Prise de décision

Les managers sont responsables de toutes les décisions prises dans l’entreprise, qu’il s’agisse de choisir quel collaborateur effectuera telle ou telle tâche, des plans de recrutement ou de la détection des opportunités de croissance de l’entreprise.

Que vous soyez un responsable hiérarchique, un chef d’équipe ou un cadre supérieur, vous passez vos journées à prendre des décisions qui peuvent avoir des effets (positifs, ou négatifs) durables sur l’entreprise.

Déléguer

Il peut être tentant de tout faire soi-même, mais le succès repose sur la délégation de tâches ou même de décisions à d’autres personnes, sans pour autant faire de la microgestion.

Sens des finances

Au fur et à mesure que vous progresserez dans votre carrière de gestionnaire (de BU, de département ou d’entreprise), le manager assume de responsabilités financières.

Le rôle du manager comprendra la responsabilité des budgets, des petits projets aux grands départements.
Il est donc indispensable de comprendre les flux de trésorerie, les analyses de rentabilité. Le manager passere une grande partie de son temps à évaluer le rendement des investissements et à comprendre comment l’entreprise peut gagner de l’argent.

Le leadership

Les managers doivent être une source d’inspiration.

Ils doivent être capables de diriger efficacement, par des choix calmes et réfléchis, et d’encourager les gens à vouloir travailler pour eux.

Les grands managers sont ceux qui peuvent amener les autres à travailler au meilleur de leurs capacités et à travailler en équipe.

Gestion de projet

Dans les postes de direction de haut niveau, le manager est capable de mener à bien un projet du début à la fin.

Il montre qu’il est capable de mettre en place les bonnes personnes aux bons endroit, de leur faire confiance pour effectuer le travail délégué, et sait jauger de quand apporter aide et soutien.

Lire aussi : Manager en situation de crise, les 10 étapes clefs

Lire aussi : Comment gérer les risques psychosociaux en entreprise ?

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stress au travail

Comment gérer les risques psychosociaux en entreprise ?

Sommaire

Les risques psychosociaux et le stress liés au travail font partie des questions les plus difficiles en matière de sécurité et de santé au travail. Ils ont un impact considérable sur la santé des individus, le fonctionnement des organisations.

Près de 50% de salariés européens considèrent que le stress est courant sur leur lieu de travail.

Comme beaucoup d’autres problèmes de santé, le stress est souvent incompris ou stigmatisé.

Cependant, lorsqu’il est considéré comme un problème organisationnel plutôt que comme une faute individuelle, les risques psychosociaux et le stress peuvent être tout aussi gérables que n’importe quel autre risque pour la santé et la sécurité au travail.

 

1 - Quels sont les risques psychosociaux et le stress en entreprise ?

Voici quelques exemples de conditions de travail entraînant des risques psychosociaux :

  • Charge de travail excessive
  • Exigences contradictoires
  • Manque de clarté des rôles
  • Manque d'implication dans la prise de décisions qui affectent le collaborateur et manque d'influence sur la façon dont le travail est effectué
  • Mauvaise gestion des changements organisationnels, insécurité de l'emploi
  • Communication inefficace, manque de soutien de la part de la direction ou des collègues
  • Harcèlement psychologique et sexuel, violence exercée par des tiers

Cela dit il est important de ne pas confondre les risques psychosociaux, avec des conditions dans lesquelles, bien que stimulantes et parfois difficiles, il existe un environnement de travail favorable dans lequel les travailleurs sont bien formés et motivés pour donner le meilleur d’eux-mêmes.

Un bon environnement psycho-social favorise les bonnes performances et le développement personnel, ainsi que le bien-être mental et physique des salariés.

Outre les problèmes de santé mentale, ils souffrent d’un stress prolongé et peuvent développer de graves problèmes de santé.

Pour l’entreprise, les effets négatifs comprennent : 

  • Une mauvaise performance globale de l'entreprise
  • Une augmentation de l'absentéisme et du présentéisme (les travailleurs se présentent malades alors qu'ils sont incapables de fonctionner efficacement).
  • Une augmentation des taux d'accidents et de blessures.


Les absences ont tendance à être plus longues que celles résultant d’autres causes et le stress lié au travail peut contribuer à l’augmentation des taux de retraite anticipée.

Les estimations du coût pour les entreprises et la société sont importantes et se chiffrent en milliards d’euros au niveau national

1 entreprise sur 5 fait appel au Management de transition en France, le cabinet MOMEN prend en charge ce type de prestation pour apaiser les équipes, ou gérer des crises.

patron stressé

2 - Comment gérer les risques psychosociaux en entreprise ?

Environ 50% des collaborateurs considèrent que le problème du stress lié au travail est courant sur leur lieu de travail. Parmi les causes de stress professionnel les plus fréquemment citées figurent :

  • Réorganisation
  • Insécurité de l'emploi
  • Longues heures de travail
  • Charge de travail excessive
  • Harcèlement et la violence au travail

On estime qu’une approche préventive, holistique et systématique de la gestion des risques psychosociaux est la plus efficace.

1. Identifier les dangers susceptibles d'infliger des dommages psychologiques

Les types de risques psychologiques à rechercher varient d’un secteur d’activité à l’autre et d’une entreprise à l’autre.

Une partie essentielle de l’identification des risques consiste à consulter les collaborateurs, à la fois individuellement et en groupe, pour obtenir un véritable retour d’information.

Cela permettra de déterminer les problèmes et de vérifier les observations de votre équipe de direction. Vous devez également examiner les remontées d’incidents, les plaintes, l’absentéisme et le turnover pour détecter toute tendance notable.

Lire aussi : 10 moyens de fidéliser vos équipes

Lire aussi : Dans cet article, vous trouverez une étude des conséquences du télétravail sur les collaborateurs 

2. Évaluer les niveaux de risques

Une fois que vous avez identifié les risques, l’étape suivante consiste à procéder à une évaluation des risques.

Pour cela, l’objectif est de déterminer le niveau de risque que présente le danger, afin de pouvoir hiérarchiser les mesures de contrôle à mettre en œuvre en priorité. Pour évaluer le niveau de risque, considérez d’abord la probabilité que le danger inflige un préjudice.
Par exemple, l’intimidation par un individu ou un groupe d’individus est plus susceptible d’entraîner des blessures psychologiques graves qu’un désaccord mineur entre collègues.

Deuxièmement, vous devez tenir compte de la fréquence et de l’intensité de l’exposition au danger.

En d’autres termes, demandez-vous s’il s’agit d’un danger auquel les gens sont confrontés pendant des jours sans répit et si l’exposition est grave. Si c’est le cas, cela doit être géré très rapidement. Par exemple, si le stress au travail est constamment élevé, ce stress causera probablement plus de dommages que le fait de ne pas accorder suffisamment de reconnaissance aux travailleurs.

En cas de scandale, ou gestion de situation de risque psychologique, cabinet MOMEN accompagne les entreprises, grâce à des profils de direction adaptés.

bureau de travail

3. Contrôlez les risques

Maintenant que les risques ont été identifiés et hiérarchisés, des mesures peuvent être mises en place pour les contrôler.

Comme nous l’avons indiqué, une entreprise a l’obligation d’éliminer ou d’atténuer le risque psychologique dans la mesure du possible.

Le management de Transition peut être une solution efficace pour prévenir, ou gérer des situations de risque psychologique. 1 entreprise sur 5 fait appel au Management de transition en France, le cabinet MOMEN prend en charge ce type de prestation pour apaiser les équipes, ou gérer des crises.

Lorsqu’il s’agit de gérer les risques psychologiques, une combinaison de contrôles est souvent nécessaire et, comme le suggère la hiérarchie des contrôles des risques, s’appuyer sur le comportement des personnes devrait être le dernier recours.

L’objectif [des mesures de contrôle] est de parvenir à la meilleure adéquation possible entre l’environnement de travail, les systèmes de travail et les besoins et capacités des salariés.

Voici quelques exemples de mesures de contrôle des risques psychologiques :

Mauvaises conditions de travail

  • Augmentez l’éclairage dans les zones sombres, installez une meilleure ventilation, insonorisez les pièces pour assurer le calme et l’intimité, réduisez le temps d’exposition aux conditions climatiques etc

Forte demande de travail

  • Consulter les travailleurs lors de la détermination des objectifs et des cibles, élaborer des calendriers pour les projets, embaucher plus de personnes si nécessaire, planifier pour s’assurer que le travail est réalisable.

Intimidation/harcèlement sur le lieu de travail

  • Mettre en œuvre des politiques et des procédures en matière de comportement et d’inconduite sur le lieu de travail, exiger une formation sur les politiques, les procédures et les comportements, mettre en place des systèmes permettant aux travailleurs de signaler un comportement inapproprié, mettre en place des systèmes de soutien tels que des mentors ou des copains.

Manque de clarté de l’emploi

  • Consulter les travailleurs sur les postes à pourvoir et les tâches à accomplir, définir les rôles de manière à ce que le champ d’application et les attentes soient clairs, fournir une formation adéquate lorsqu’une nouvelle personne démarre un poste.
carton "stress"

 

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4. Surveillez et révisez vos mesures de contrôle

Comme pour les risques physiques, les mesures de contrôle visant à prévenir ou à éliminer les risques psychologiques doivent également être revues régulièrement et même surveillées de plus près, car les dommages psychologiques peuvent être moins évidents que les dommages physiques.

Les mesures de contrôle doivent absolument être revues lorsqu’une blessure psychologique se produit, avant d’apporter des changements organisationnels et si de nouvelles informations suggèrent qu’une mesure de contrôle pourrait ne plus être efficace.

En réexaminant fréquemment les mesures de contrôle, vous avez plus de chances de détecter un problème plus tôt et d’intervenir avant qu’une blessure psychologique ne se produise.

L’élément le plus important de la gestion des risques psychologiques est probablement la communication ouverte et continue au sein de votre personnel.

En consultant vos employés et en encourageant le partage d’informations, non seulement vous serez plus conscient des risques psychologiques, mais vous disposerez des informations dont vous avez besoin pour prévenir entièrement ou réduire la probabilité d’une blessure. Comme nous le disons toujours, votre première priorité est votre équipe.

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Mandat ad hoc et Conciliation, les procédures amiables au service de l’entreprise

Face aux difficultés économiques ou face à des différends entre actionnaires, les entreprises ont des solutions pour se sortir de l’ornière avant qu’il soit trop tard.
Confidentielles, efficaces, rassurantes pour les dirigeants mais aussi pour les créanciers, les procédures amiables (mandat ad hoc, conciliation) sont un formidable outil pour rétablir la situation.

Le mandat ad hoc : solution idéale en cas de difficultés d’entreprise

Le mandat ad hoc est une procédure amiable, souple et préventive pour aider l’entreprise à faire face à une difficulté. D’ordre économique ou à caractère humain quand il s’agit d’une situation de blocage suite à un désaccord entre actionnaires, l’entreprise a la possibilité de solliciter le tribunal de commerce.

Qui dit tribunal, ne dit pas étalement sur la place publique ! Cette procédure est confidentielle, les clients ne sont pas au courant, aucune inscription sur le KBIS évidemment, mais également le Comité Social de l’Entreprise (CSE) n’a pas besoin d’être obligatoirement informé. Seuls certains fournisseurs à qui le mandataire ad hoc va renégocier une créance seront au courant. Et alors ? Tant mieux si ces derniers voient que leur sujet est pris en main, que l’entreprise a décidé de se faire aider et a mis en œuvre une stratégie pour solutionner son problème.

ampoule

Afin d’engager la procédure, l’entreprise (appelée souvent le débiteur) sollicite le tribunal et lui soumet son dossier pour l’ouverture du mandat ad hoc. Attention, elle n’est pas en cessation de paiement ici, elle anticipe qu’elle pourrait l’être bientôt et décide de prendre les devants. C’est tout l’intérêt de cette procédure !

Mais qui est ce mandataire ad hoc ? Le ou la dirigeant(e) peut soit proposer quelqu’un, par exemple un Manager de Transition spécialiste des situations de retournement, soit demander au Président de désigner quelqu’un. Dans ce cas, le tribunal nommera dans la majorité des cas un(e) administrateur judiciaire, spécialiste du redressement d’entreprise. Leur compétence est nationale.

Le président fixe l’objet du mandat, la durée (en général quelques mois), et surtout la rémunération du mandataire. Il doit obtenir l’accord de l’entreprise sur ce dernier point avant de solliciter un mandataire. Pour le reste, le mandat ad hoc est peu encadré par la loi, ce qui laisse la possibilité à l’intervenant d’aider largement l’entreprise, sur le plan financier, sur des négociations avec les partenaires bancaires, les fournisseurs et les clients.

Enfin, le ou la dirigeant(e) de l’entreprise reste aux commandes dans cette procédure ! Il s’appuie sur toutes les recommandations du mandataire ad hoc puis prend lui-même les décisions.

La conciliation : solution confidentielle en cas de cessation de paiement

Lorsque les difficultés économiques se font davantage sentir, et que l’entreprise passe en cessation de paiement, alors la procédure de la conciliation peut être ouverte à la demande du dirigeant. C’est une solution amiable, confidentielle et préventive qui permet souvent d’éviter la suite en procédure collective, c’est-à-dire le plan de sauvegarde ou le redressement judiciaire.

Quand on parle de cessation de paiement, cela veut dire selon le code du commerce (art. L 631-1 al 1) que « l’actif disponible ne permet pas de faire face au passif exigible ». L’actif disponible représente ici l’actif immédiatement liquide ou qui peut le devenir en quelques jours. Le passif exigible étant un passif échu, celui qui donne lieu à un paiement immédiat ou rapide.

La cessation de paiement n’est donc pas une notion comptable mais une notion de trésorerie.
La conciliation est autorisée pour un état de cessation de paiement < 45 jours. Au-delà, c’est le redressement judiciaire.

C’est pourquoi le ou la dirigeant(e) ne doit pas tarder à solliciter le tribunal, car lui et lui seul peut faire ouvrir cette procédure. Sa durée est limitée à 4 mois + 1 mois, et là encore, l’entreprise va se faire accompagner par un professionnel du restructuring. Elle peut proposer un Manager de MOMEN par exemple et/ou se voir proposer par le tribunal un administrateur judiciaire.

Ainsi, le mandat ad hoc, non limité dans le temps, peut parfois aboutir à une conciliation. Au terme de celle-ci, en cas de succès des négociations, les parties fixe ensuite un accord. Cet accord de conciliation doit permettre d’assurer la continuité de l’entreprise. Il peut viser à :

  • Rééchelonner les paiements ou remiser certaines dettes
  • Trouver de nouvelles sources de financements
  • Restructurer une partie de l’entreprise voire préparer une cession partielle dans certains cas

L’entreprise a la possibilité de faire constater cet accord par le tribunal, ou encore d’aller plus loin en le faisant homologuer par le tribunal. Dans les deux cas, cela renforce le pouvoir exécutoire de l’accord et permet de suspendre les poursuites de la part des créanciers signataires.

Lire aussi : La stratégie de l’Intégration Post-Acquisition

Le management de transition lors des procédures amiables

Recourir à un conseil extérieur lorsque l’entreprise commence à entrevoir des difficultés constitue un très bon réflexe ! Ensuite, tous les choix sont bons, surtout que l’un peut orienter sur l’autre et inversement, selon la problématique et dans l’intérêt de l’entreprise :

  • Un cabinet de management de transition comme MOMEN assure discrétion et adaptation parfaite du profil au contexte
  • Une étude d’administrateurs judiciaires, reçoit et étudie la problématique avant de se lancer ou pas dans une procédure amiable
homme d'affaire

Le dirigeant d’entreprise a la main pour agir, c’est ça le plus important ! Et en toute confidentialité !

Car les craintes sont partout les mêmes : pourquoi je ferai venir quelqu’un d’extérieur dans mon entreprise ? Qui va regarder dans mes comptes, et probablement remettre en cause certains de mes choix, de ma stratégie. Vais-je perdre le contrôle ?

Non, car le Manager de Transition et l’AJ sont là uniquement dans l’intérêt de l’entreprise. Ce sont des professionnels qui agissent avec le dirigeant. Ce dernier reste maître à bord. Bien sûr il faudra une certaine remise en question et surement modifier certaines choses, mais dans le cadre d’une co-construction.

Le fait de prendre conscience des problèmes, d’agir et de mettre en œuvre des solutions constituera un atout sérieux pour renégocier les créances avec les fournisseurs et les partenaires bancaires.

L’objectif sera alors triple :

  • Restauration de la confiance avec les tiers
  • Pilotage de négociations équilibrées
  • Mise en place de solutions pérennes pour garantir la continuité de l’entreprise et la sauvegarde des emplois.

Crise Covid et difficultés économiques : prévenir et anticiper

Depuis la crise COVID les défaillances d’entreprises sont historiquement bas. Les PGE et autres soutiens ont permis aux entreprises de se maintenir. Pourtant, beaucoup d’entre elles ont des difficultés structurelles et devront y faire face tôt ou tard.

Comme le souligne Sonia Arrouas, Présidente de la conférence générale des juges consulaires, et elle-même Présidente du Tribunal de Commerce d’Evry, dans son interview du 1er septembre  sur France TV Info : il faut que les chefs d’entreprises en difficulté saisissent sans plus attendre les Tribunaux, les AJ, les cabinets spécialisés pour se faire aider. La prévention est fondamentale !

Autre dispositif pour favoriser le recours aux procédures amiables, la mise en place en Juin 2021 d’un mandat ad hoc express, adapté aux TPE. L’article des Echos le mentionne, 90% des défaillances proviennent d’entreprises de moins de 6 salariés.

Les procédures du mandat ad hoc et de la conciliation augmentent considérablement les chances de sauver l’entreprise, le plus souvent sans cession partielle, et en conservant les emplois. Ce sont des outils efficaces encore trop méconnus. Selon Les Echos et la dernière enquête de l’IFPPC datant de Juillet dernier, « 97% des 500 dirigeants d’entreprises de moins de 250 salariés interrogés connaissent les termes redressement et liquidation judiciaire, ils ne sont que 44% à connaître la procédure du mandat ad hoc ».

Ne pas hésiter à solliciter Momen pour partager votre problématique ou directement une étude d’administrateur telle que l’étude Help Partners l’étude Vincent Mequinion, ou encore l’étude CBF Associés.  

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11 situations pour lesquelles choisir un prestataire externe plutôt qu’un salarié

Sommaire

11 situations où il est plus judicieux de choisir un prestataire externe

1 - Un prestataire possède LA bonne expertise

C’est d’ailleurs une raison pour lequel il est payant à la journée : non seulement il est excellent dans le domaine précis que vous avez choisi, mais il a aussi une expérience qui parle d’elle-même sur ce sujet. 

2 - Vous pouvez choisir un prestataire externe plutôt qu'un salarié car il va être engagé pour identifier les problèmes

Parfois, les employés sont trop proches du problème au sein d’une organisation pour l’identifier, c’est alors qu’un prestataire externe arrive pour analyser et remonter la situation problématique. Il n’a pas la tête dans le guidon et donc peu identifier plus facilement les points qui bloquent.

3 - Un prestataire externe peut être un gain financier

Parfois, une entreprise découvre qu’elle peut économiser des milliers d’euros par semaine en engageant des consultants plutôt que d’embaucher des employés à temps plein. 

Elles peuvent également économiser plus encore, parce qu’elles n’ont pas à payer d’avantages sociaux aux prestataires qu’elles engagent. Même si les honoraires d’un consultant/prestataire sont généralement plus élevés que le salaire d’un employé, sur le long terme, il est économiquement judicieux d’engager un consultant. 

Également, les entreprises hésitent souvent avant de faire appel au Management de transition, car cela peut paraître plus cher. Pour autant l’entreprise engage de nombreux consultants en parallèle ! 

Le prix à la journée d’un Manager de transition est souvent élevé, mais pourquoi hésiter lorsque l’on voit que le Manager est high level, il produit, manage et est dans l’opérationnel, et finalement représente le prix de 2 consultants sur une armée de XXX consultants dans l’entreprise. 

gain financier

4 - Un prestataire externe plutôt qu'un salarié peut agir comme un catalyseur de changement

Personne n’aime le changement, mais les sociétés peuvent faire appel à un Manager de transition, ou un prestataire externe, pour mettre en œuvre les changements nécessaires pour avancer.

L’avantage pour l’entreprise est que le prestataire externe peut faire les choses sans se « soucier » de la culture de l’entreprise, du moral des employés, de l’environnement, ou d’autres problèmes qui se posent lorsqu’une organisation essaie d’instaurer des changements. Il est détaché, mais de manière positive. 

Vous recherchez un prestataire ? ou vous n’êtes pas certains mais souhaitez en discuter ? contactez-nous ! 

5 - Choisir un prestataire plutôt qu'un salarié apporte l'objectivité dont on a tant besoin

Qui d’autre est plus qualifié qu’un prestataire externe pour identifier un problème ? Un bon Manager de transition par exemple, apporte un point de vue objectif et neuf sans se soucier de sa carrière professionnelle dans l’entreprise avant de parler, sans se soucier des histoires politiques, de ce que les membres de l’organisation vont penser. 

6 - Un prestataire externe est utile pour rassurer les équipes

Lorsqu’il y a un départ de directeur dans l’entreprise par exemple. Le fait de proposer un prestataire, manager de transition par exemple, le temps de recruter quelqu’un, montre aux équipes que la direction les soutient en proposant un profil robuste pour les managers, les booster et continuer leur activité. Cela permet d’ailleurs à l’entreprise de maintenir une activité continue et cela a un impact positif sur le CA. 

Parfois, lorsqu’il y a un poste vacant de directeur, l’entreprise s’arrange et met un directeur en intérim sur 2 postes. Mais cela a bien souvent un effet néfaste sur les équipes et la performance de l’organisation.

Le management de transition apporte beaucoup lorsqu’un poste de dirigeant est vacant, et dans l’attente de son remplacement.

7 - Un prestataire externe peut être engagé pour former, et apporter des compétences aux collaborateurs

Les managers de transition, ou consultants sont appelés à enseigner de nombreuses compétences. 

Bien entendu, le prestataire doit en continu se tenir au courant des développements et évolutions dans son domaine d’expertise afin d’être toujours prêt à enseigner. Cela fait partie de son métier, chose qu’un salarié n’a pas souvent le temps de faire. 

formation

8 - Un prestataire externe peut être engagé pour faire le "sale boulot"

Soyons réalises : personne ne veut être la personne qui doit faire des coupes dans le personnel ou éliminer un département, une usine entière. Un Manager de transition, profil extérieur et impartial est la personne idéale pour s’occuper de ces tâches délicates. 
Ceci-dit, il va le faire en respectant au maximum l’humain. L’idée dans ce type de situation est de toujours trouver un compromis qui corresponde à l’intérêt de la société et des salariés, quand celle-ci est dans l’obligation d’éteindre une partie de ses activités. 

9 - Un prestataire externe peut apporter un nouveau souffle à une organisation

À un moment ou à un autre, la plupart des entreprises ont besoin de quelqu’un pour mettre du peps, ou tout simplement soutenir des équipes frustrées, endormies ou fatiguées.

10 - Un prestataire externe peut être engagé à la place d'un salarié pour créer une nouvelle BU ou monter une filiale

Il existe des managers ou prestataires qui sont des experts dans cette discipline.

Le développement commercial des entreprises se fait beaucoup grâce à l’externe. C’est un bon moyen pour lancer une nouvelle activité, avec un profil expert et qui apportera un ROI rapidement. 

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11 - Un prestataire externe peut être engagé pour influencer d'autres personnes

En cas de communication bloquée au sein d’un service, ou d’une entreprise. Un Médiateur externe peut être la solution idéale, car cela permet d’avoir l’écoute de collaborateurs réfractaires, qui sont davantage dans l’échange avec quelqu’un d’extérieur à l’organisation.

Au sein de MOMEN, nous accompagnons les entreprises dans ces moments d’urgence managériale pour tout de suite réagir et apaiser la situation. 
Grâce à la méthodologie du cabinet, nous réussissons à proposer le management de transition adapté à la situation, capable de proposer un accompagnement à vos équipes.

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Interim manager : les raisons du succès des missions en management relais

Un interim manager peut remplacer au pied levé un.e directeur.ice, le temps de recruter son successeur. Cela est très utile et rentable car les équipes continuent d’être managées (aucune baisse de rendement), les autres directeurs restent concentrés sur leurs périmètres, et le regard neuf de l’intérim dirigeant génère de l’amélioration continue.

En quoi consiste l'intervention d'un interim dirigeant ?

En cas d’absence d’un dirigeant pour maladie, démission ou licenciement soudain, congé maternité mal anticipé ou autres situations imprévues, il est important d’éviter une situation de crise. L’entreprise ne veut surtout pas de baisse de chiffre d’affaires et de rentabilité, due à l’absence du manager.

Elle fait donc appel à un interim manager qui va prendre les rênes de l’équipe, du département ou de la filiale. Aux commandes, le manager de transition occupe un rôle complet de directeur. 

L’interim dirigeant : 

  • assure le quotidien, les affaires courantes
  • poursuit les chantiers et projets en cours
  • apporte son regard neuf et fournit des améliorations de process

Grâce à cela, la DRH peut avoir une gestion des ressources humaines plus souple. Elle a le temps de recruter le successeur dans de bonnes conditions, ou d’attendre sereinement le retour du dirigeant en arrêt. Le management de transition est une solution efficace dans ce type de situation. Il peut également l’être dans d’autres situations, comme en témoignent les nombreux cas d’usage. 

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L'avantage du management de transition en situation de relais managérial

Face à l’absence soudaine d’un directeur ou d’une directrice, les pertes peuvent être nombreuses pour l’entreprise : baisse de productivité, démotivation des équipes, turnover potentiel, hausse du coût de recrutement et de formation des collaborateurs… La spirale infernale se met en route. D’énormes coûts cachés sont générés. 

Comment arrêter cela ? Le premier réflexe consiste à « gérer en interne », à détacher un directeur d’un autre service pour qu’il fasse justement office d’interim cadre dirigeant. 

Mauvaise réponse ! Cela ne répond que partiellement au problème, en déshabillant Paul pour habiller Jacques. Les équipes le savent bien et ne sont pas dupes. 

Le recours au manager de transition solutionne efficacement le problème. Il manage les équipes et assure la continuité de l’activité. Et dans 9 cas sur 10, il génère davantage de chiffres d’affaires et de résultat. Il améliore l’activité et passe le relais dans de bonnes conditions.

De plus, l’absence soudaine d’un manager donne souvent lieu à des situations stressantes pour les équipes (perte soudaine d’un manager apprécié, arrêt maladie, burnout, décès). L’expérience de l’intérim manager dans ces situations constitue un véritable atout pour la réussite de la mission pour trois raisons : 

  • maîtrise de la communication associée à ces situations, gestion des relations humaines
  • aucune ambition personnelle sur le poste, une transition assurée en douceur 
  • adaptabilité très rapide sans avoir eu de recouvrement

Toutefois, rappelons ici que le manager devra impérativement être sélectionné en accord avec la culture d’entreprise du client, afin de faciliter l’intégration. 

Le ROI d'un interim manager est excellent !

Rappelons tout d’abord que le manager de transition est sollicité pour une mission précise, avec un début et une fin, et qu’en profitant de cette flexibilité, les entreprises maîtrisent leur budget. 

Ensuite, le retour sur investissement va souvent se calculer via le CA et la marge supplémentaire que l’intérim manager génère. Ou encore la réduction des coûts d’achat. Ou encore le plan d’économies global que le DAF de Transition aura définit et mis en œuvre.

A cela il faut ajouter les coûts cachés que la mission évite à l’entreprise d’être générés. Nous évoquions plus haut ; baisse de rendements, turnover additionnel, coût de formation…

Le calcul du ROI peut être fait de différentes manières, il s’élève dans le plupart des missions de management relais entre 200% et 1000%. 

Au sein de MOMEN, nous accompagnons les entreprises dans ces moments d’urgence managériale pour tout de suite réagir et apaiser la situation. Grâce à la méthodologie du cabinet, nous réussissons à proposer l’intérim manager adapté à la situation, capable de remplacer au pied levé le ou la dirigeant.e

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