Externalisation des ressources humaines : Le vrai coût d’un salarié VS un Manager de Transition

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Sommaire

Le coût d’un salarié est trop souvent sous-estimé : Charges sociales, Primes, Coûts indirects. Autant de montants qui gonflent le vrai coût d’un salarié VS le coût en apparence élevé d’un taux journalier de Manager de Transition qui ne bouge pas. Les choses ne sont pas toujours ce qu’elles semblent être !

1. Le dilemme de l’externalisation des ressources humaines

Il est vraiment très fréquent de constater que les dirigeants d’entreprises n’ont pas la bonne méthode pour comptabiliser correctement le coût réel du travail. Ce problème n’est pas nouveau. Il existe donc des méthodes approuvées pour calculer avec plus de précision les coûts réels de main-d’œuvre, ce qui vous permet d’effectuer une analyse financière solide et de prendre une décision plus éclairée lorsque vous êtes confronté au dilemme « interne ou externe ».

2. Le vrai coût d’un salarié

Les charges sociales

Afin de développer le raisonnement, prenons un exemple.

Suite au départ de son DAF pour mésentente sur la stratégie à mener, Jean-Marc cherche à recruter.  Il a besoin des meilleurs talents en direction financière dans son secteur de la Distribution et il en a besoin rapidement. Jean-Marc était prêt à engager Julien, un Manager de Transition qui lui avait été présenté par le cabinet Momen, mais il s’est rétracté en apprenant que le tarif de Julien était de 1100 Euros par jour. 

Cela semblait beaucoup trop cher. Après tout, Jean-Marc se dit que cela équivaut à un salaire annuel de près de 240 000 Euros, sur la base de 218 jours de travail par an. En revanche, Jean-Marc est certain de pouvoir embaucher un excellent DAF pour 120 000 Euros ou moins. Jean-Marc décide donc de chercher un salarié à embaucher pour économiser de l’argent.

Malheureusement, l’analyse financière de Jean-Marc était trop simpliste et, par conséquent, très imparfaite. En réalité, les coûts par employé calculés lors de l’embauche sont très différents (et souvent proches voire plus importants) que ceux liés à l’engagement d’un Manager de Transition. Les différences vont bien au-delà des salaires annuels et des taux jour. Jean-Marc ne s’en rend pas compte, mais il y a de fortes chances pour qu’il économise de l’argent en engageant un Manager de Transition.

businessman

Supposons que Jean-Marc trouve un salarié, Laurent, pour 120 000 € brut par an. En comparant avec les 240 000 € du Manager de Transition, cela représente en apparence une économie importante. Mais l’est-elle vraiment ?

Malheureusement pour Jean-Marc, ce n’est pas si simple. Il est assez aisé de reconnaître rapidement qu’il n’a pas tenu compte des charges patronales. Nous ajouterons donc les 50% de charges habituelles, ce qui donne un salaire de 180 000 Euros annuel.

L’estimation se rapproche de la réalité, mais c’est encore loin de représenter le coût total de Laurent pour l’entreprise.

Les coûts indirects

Diriger une entreprise peut être exaltant. Cela peut être un défi. Et elle peut être coûteuse. Il y a le coût de l’espace de bureau, les systèmes téléphoniques, l’équipement informatique, du personnel administratif, les services de paie. Et ainsi de suite. Et chaque salarié bénéficie de toute cette infrastructure « gratuitement ». C’est pourquoi, dans la mesure où chaque salarié utilise cette infrastructure, une partie correspondante du coût lui est réellement imputable.

Voici une liste assez typique des coûts d’infrastructure payés par l’entreprise (souvent appelés coûts indirects) :

– Frais de comptabilité

– Publicité

– Frais de service et commissions bancaires

– Matériel informatique

– Licences de logiciels informatiques

– Maintenance de logiciels informatiques

– Conférences et salons professionnels

– Graphisme d’entreprise et conception de sites web

– Livraison et affranchissement

– Cotisations et abonnements

– Matériel

– Meubles

– Services d’hébergement

– Assurances (responsabilité civile, accidents du travail, etc.)

– Frais d’entretien

– Frais de justice

– Repas et divertissements

– Frais de réunion

– Fournitures de bureau

– Services d’impression

– Recrutement (publicité et honoraires)

– Espace de bureau – Loyer

– Services de réparation

– Formation

– Voyages

Bien que cette liste de frais généraux soit longue, il est important de mentionner qu’elle n’est pas nécessairement complète. De nombreuses entreprises auront leurs coûts indirects particuliers qui n’entrent dans aucune des catégories énumérées ci-dessus.

Comment calculer le vrai coût du salarié ?

Il s’agit maintenant de savoir comment répartir ces coûts sur chacun des salariés de l’entreprise pour mieux approcher leur coût réel. Comment procéder ?

Une façon trop simpliste de faire ce calcul serait d’additionner tous les coûts indirects, de les diviser par le nombre d’employés, puis d’ajouter cette portion du total à la rémunération annuelle de chaque salarié.

Si cette méthode peut sembler parfaitement raisonnable à première vue (et c’est certainement bien mieux que de ne pas tenir compte de ces coûts du tout !), on se rend vite compte qu’elle simplifie encore beaucoup trop le problème.

Tous les employés n’utilisent pas la même partie de l’infrastructure de l’entreprise. À titre d’exemple, un collaborateur de la Direction des Systèmes d’information (DSI) utilisera davantage l’infrastructure informatique de l’entreprise qu’un personnel d’une direction métier.

La question est alors de savoir comment répartir intelligemment les coûts indirects de l’entreprise entre tous les employés. Une pratique généralement admise consiste à utiliser le salaire comme une approximation de l’ancienneté, qui à son tour sert d’approximation de la part des ressources de l’entreprise utilisées.

Voici un exemple simple de cette méthode :

Salarié

Salaire

Coût Indirect

Céline

75 000

50% (75 000 / 150 000)

Audrey

45 000

30% (45 000 / 150 000)

Paul

30 000

20% (30 000 / 150 000)

Total

150 000

100%

Malheureusement cette analyse est encore trop simplifiée.

Il faut tenir compte du fait que les salaires de certains employés (Personnel administratif, etc.) font en fait partie des coûts d’infrastructure. Plus on avance dans cette voie, plus il devient évident que les coûts doivent être regroupés dans différentes catégories afin de les répartir correctement. L’idée de base est que les coûts indirects sont regroupés en trois catégories principales :

  1. Charges sociales, déjà évoquées ci-dessus (cotisations sécurité sociale, retraite…)
  2. Frais généraux: les frais professionnels non attribuables à un projet spécifique. Il s’agit par exemple du loyer, de l’équipement informatique, des fournitures de bureau, des frais de communication, etc.
  3. Frais administratifs: les dépenses attribuables à la gestion de votre entreprise en général, telles que les salaires des dirigeants et du personnel administratif, les frais juridiques, les frais de comptabilité, etc.

Les calculs qui en résultent fournissent un « taux indirect » correspondant à chacune des trois catégories ci-dessus. Ces taux sont ensuite appliqués de manière cumulative au salaire d’un employé pour en déduire son coût réel pour l’entreprise.

Selon les études récentes, les valeurs les plus courantes de ces taux sont à peu près les suivantes : Charges sociales 50%, Frais généraux 25%, Frais administratifs 18%.

L’application cumulée de ces taux donne un multiplicateur de coût de 2.21, c’est-à-dire (1 + 0,5) x (1 + 0,25) x (1 + 0,18). Cela signifie que chaque salarié coûte généralement à l’entreprise environ plus de deux fois (2,21 fois) son salaire de base.

Ces multiplicateurs peuvent toutefois varier considérablement d’une entreprise à l’autre, voire au sein d’une même entreprise d’une année à l’autre.

Pour en revenir à notre exemple du coût réel d’un salarié, le coût annuel de Laurent pour l’entreprise de Jean-Marc n’est pas de 120 000 € annuel. Il s’élève désormais à environ 265 000 € par an (120 000 x 2.21) ! Tout à coup, cela ne semble plus être une si bonne affaire.

3. Le coût réel des Managers de Transition

Vous vous dites, ne devons-nous pas également fournir à un prestataire externe une certaine infrastructure d’entreprise ? Alors, Julien, le Manager de Transition, ne nous coûte-t-il pas plus que son taux journalier ?

Oui, en effet, c’est le cas. Cependant, la quantité d’infrastructure utilisée ou de support consommé par un Manager de Transition est nettement inférieure à celle d’un salarié (sans parler du fait que le manager de transition ne reçoit aucun avantage de l’entreprise). Par conséquent, le coût réel d’un Manager de Transition ou d’un consultant n’est affecté que par les Frais administratifs ; les frais généraux ne sont pas pertinents.

Ainsi, dans notre exemple, nous pouvons estimer avec plus de précision que le coût réel de Julien pour la société de Jean-Marc est d’environ 283 000 (c’est-à-dire 240 000 x 1,18 ; sur la base du taux typique de 18 % des frais administratifs cité précédemment).

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4. Un coût équivalent entre Manager de Transition et Salarié

Maintenant que sont mieux comptabilisés les coûts réels de Laurent et de Julien, la comparaison financière donne :

1 – Ce que pense Jean-Marc : Laurent, le salarié, ne coûtait à son entreprise qu’environ 180 000€ par an (salaire brut annuel + charges patronales), alors que Julien, DAF de Transition, lui coûterait 240 000€ par an.

2 – La réalité : Laurent coûte en réalité à l’entreprise de Jean-Marc environ 265 000€ par an, alors que Julien coûterait à son entreprise environ 283 000€.

L’écart est marginal et penchera probablement dans l’autre sens, quand on sait que d’autres paramètres n’ont pas été pris en compte :

  • Prime de participation
  • Prime d’intéressement
  • Bonus
  • Avantages en nature
  • Frais de recrutement

Enfin, il faut rappeler les autres coûts indirects que le Manager de Transition évite à l’entreprise. Reprenons l’exemple de Jean-Marc. Si celui-ci décide de prendre un Julien, contrairement à Laurent, il bénéficie en plus de :

  • Solution immédiate avec l’arrivée sous quelques jours (versus quelques mois pour le salarié) d’un profil hautement qualifié
  • Aucune rupture managériale avec les équipes, pas de baisse de productivité ni de démotivation, et par conséquent une meilleure rétention des salariés et une baisse du turnover
  • Temps d’adaptation moindre car le manager est un professionnel habitué des missions de transition, résolument orientées Résultat
  • Risque financier moindre, en ce sens qu’il sera beaucoup plus simple de se séparer du Manager de Transition le moment venu que pour le salarié

Le Manager de Transition de MOMEN offre également une vision neuve à l’entreprise, en ce sens qu’il partage ses nombreuses expériences d’autres entreprises et de situations similaires. Il délivre des solutions concrètes et les met en œuvre, dans de nombreux cas d’usage. Il existe de nombreuses raisons pour prendre un Manager de Transition plutôt qu’un salarié, pas seulement financièrement.

Pour autant il n’y a pas de réponse unique. De nombreuses situations sont également favorables à l’embauche de salariés plutôt que de personnels externes. Le tout est de ne pas être dupe, et de systématiquement faire l’exercice de tenir compte de tous les coûts cachés liés à la situation de recrutement afin de prendre une décision judicieuse pour l’entreprise.

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