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Les nouvelles missions des managers de transition : de la gestion de crise à la transformation durable

SOMMAIRE

Le rôle du management de transition a profondément évolué. Longtemps associé uniquement à la gestion d’urgences car très pertinent dans ces situations — crises, remplacements imprévus, retournements — il intervient aujourd’hui aussi sur des missions stratégiques plus longues visant à accompagner l’entreprise face à ses défis de l’économie moderne.  

Cette évolution reflète directement les défis actuels des dirigeants : cycles économiques plus courts, complexité des organisations, tension sur le marché de l’emploi, pression réglementaire croissante. Face à ces contraintes, les directions générales cherchent des solutions capables de produire des résultats concrets dans des délais maîtrisés.

D’une solution d’urgence à un levier stratégique

Nos observations montrent que les managers de transition jouent un rôle proactif dans la structuration et la transformation des organisations, en intervenant là où les équipes internes manquent de ressources spécialisées ou de recul stratégique.

Par exemple, nous avons récemment accompagné une ETI industrielle en forte croissance, confrontée à une forte volatilité de la demande. L’enjeu n’était pas de « redresser », mais de concevoir une supply chain robuste, capable d’absorber des variations importantes de volumes tout en sécurisant les délais clients.

Résultat : plus de fiabilité, moins de tensions internes et un département capable de suivre la progression de l’entreprise.

– voir la référence –

Cette diversification se vérifie sur l’ensemble du marché : les dernières études montrent qu’en 2025, près d’un quart des missions confiées à des managers de transition portaient sur la transformation d’entreprises, contre 17% en 2023 (+7 points). A l’inverse, si les missions de management relais occupent encore la première place (43%), elles affichent un recul de -3 points sur deux ans.

missions management transition

Missions des managers de transition : vers quoi se dirige le marché ?

Chez MOMEN, nous constatons que les missions actuelles se structurent autour de quatre grands types de problématiques. Bien sûr les missions historiques de gestion de crise et de retournement conservent toute leur place car le marché augmente au global.

Remplacement d’urgence : générer de la valeur au-delà de la continuité

Même en management relais, la mission des managers de transition ne se cantonne plus à « remplacer temporairement un dirigeant ». C’est également l’occasion de mettre une expérience et un œil extérieur au service de la performance globale. Bien souvent, une mission de relais devient donc le point de départ d’une transformation plus structurante.

De plus, les missions de relais ayant pour point de départ une vacance soudaine du poste, les raisons ayant conduit à cette situation s’ajoutent à la feuille de route de la mission. Burnout, management nocif ou énième démission sur le poste, dans toutes ces situations, le Manager de Transition va devoir identifier les causes profondes et tenter d’y remédier, condition essentielle à la tenue des engagements du poste puis à la transmission sereine vers son successeur en fin de mission.

Exemple concret

MOMEN a récemment accompagné un groupe de distribution confronté au départ soudain de son Directeur Administratif et Financier. L’objectif initial était d’assurer la clôture annuelle, rassurer les partenaires bancaires et maintenir la continuité des opérations.

Rapidement, notre manager de transition a identifié des fragilités dans les processus de reporting et dans le pilotage de la trésorerie. Il a donc structuré un nouveau dispositif de contrôle de gestion, fiabilisé les prévisions de cash et renégocié certaines lignes de financement. En parallèle, il a accompagné la montée en compétence de l’équipe finance.

La mission relais a ainsi servi de levier d’amélioration durable, sans rallonger les délais ni complexifier la gouvernance.

Piloter des transformations complexes

Nos clients nous sollicitent pour conduire des changements complexes, souvent trop lourds pour les équipes internes. Ces transformations peuvent se dérouler en parallèle de situations critiques, qu’il s’agisse de contraintes opérationnelles, de départs inattendus ou de périodes de forte pression économique.

Avec l’arrivée de l’intelligence artificielle, le durcissement des réglementations, les enjeux croissants de cybersécurité etune géopolitique de plus en plus instable , nous observons que les transformations sont encore plus rapides, complexes et stratégiques.

Nous anticipons une accélération de ces types de besoins :

Dans ces contextes, le manager de transition agit comme chef d’orchestre : il aligne technologie, organisation et gouvernance, pour respecter le calendrier et assurer l’adhésion des équipes.

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Lire aussi :
– La cybersécurité, un enjeu majeur dans un monde digitalisé
–  Démarche RSE : Comment concilier durabilité et performance économique ?
– Transformation d’entreprise : détecter les signaux faibles grâce à l’IA pour sécuriser les projets

Améliorer la performance opérationnelle

La recherche d’efficience reste un moteur fort de recours au management de transition, mais elle prend une dimension plus stratégique qu’avant. Les missions portent aujourd’hui notamment sur les sujets suivants :

  • Optimisation des flux industriels et logistiques
  • Réduction des cycles de production
  • Rationalisation des coûts
  • Structuration de la gouvernance opérationnelle

Accompagner la croissance

Les entreprises en forte croissance font également appel à des managers de transition, principalement pour structurer les fonctions clés et sécuriser les équipes dans des phases d’accélération.

Croissance externe, ouverture de nouveaux marchés, diversification : ces étapes créent des déséquilibres et des tensions. Les managers de transition interviennent sur des postes stratégiques — direction financière, opérations, Supply Chain, ressources humaines — pour :

  • Formaliser des processus décisionnels
  • Structurer des départements clés
  • Mettre en place des indicateurs de performance fiables
  • Clarifier les rôles au sein du comité de direction
  • Manager les services et les projets
  • Mettre en œuvre les changements

L’objectif n’est pas seulement d’accompagner la croissance, mais de la rendre soutenable.

Lire aussi : DRH de transition et LBO : accompagner un changement d’actionnariat

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Perspectives : vers une transformation durable des organisations

Nos équipes constatent trois tendances fortes :

  1. Des missions plus longues,
    dues à des enjeux plus complexes (numériques, réglementaires, organisationnels)

  2. Un impératif d’impact durable :
    en fin de mission, les managers doivent quitter une organisation plus solide qu’à leur arrivée (Processus formalisés, équipes formées et responsabilisées, indicateurs fiables.). Le management de transition devient un levier d’amélioration continue

  3. Une place de plus en plus importante dans la stratégie des entreprises :
    nos clients nous confient que le management de transition est désormais un outil de pilotage stratégique, capable de conduire des transformations complexes lorsque les équipes internes manquent de temps ou de ressource
durée moyenne des missions de management transition

L’un de nos clients en témoignait récemment :

« Nous avons très vite pris conscience que la conduite de ce projet stratégique devait se faire avec un certain « détachement » par rapport à l’aspect émotionnel et que la mission faisait appel à des compétences multiples, techniques, managériales ou encore organisationnelles. […] Sans la contribution d’un Manager de transition dédié à 100% sur le projet, nous aurions dû « détourner » les forces vives et aurions pris un risque sur la continuité d’exploitation. »

Le management de transition s’impose aujourd’hui comme un levier structurant pour conduire des projets sensibles sans fragiliser l’organisation existante. 
La question n’est plus seulement : « Avons-nous une situation critique à gérer ? »
Elle devient également : « Sur quels projets devrions-nous intégrer temporairement une expertise externe, immédiatement opérationnelle ? »

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DAF de transition : redresser une fonction finance après un audit défavorable

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Un audit défavorable constitue bien plus qu’un simple signal d’alerte financier. Il révèle une fragilité structurelle de la fonction finance et abîme la confiance entre Direction Générale, Conseil d’administration et partenaires financiers.

Dans un contexte économique marqué par des pressions financières croissantes (68 574 procédures collectives en France en 2025, un niveau jamais observé depuis 35 ans (Source : EY, 2026), le recours à un DAF de transition relève d’une intervention stratégique de sauvetage et de transformation. Il intervient pour sécuriser, redresser et transformer une fonction finance dont la crédibilité est mise à mal.

Audit défavorable : un risque stratégique pour le COMEX

Le pilotage d’une entreprise repose sur des données financières robustes et des indicateurs fiables.
Le COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), référentiel internationalement reconnu pour les systèmes de contrôle interne du reporting financier, rappelle que l’efficacité du contrôle interne repose sur cinq composantes interdépendantes :

  • Environnement de contrôle
  • Evaluation des risques
  • Activités de contrôle
  • Information
  • Communication et pilotage

Un audit défavorable révèle souvent que certaines de ces composantes sont insuffisantes, avec des conséquences directes sur la prise de décision, la gouvernance et la réputation de l’entreprise.

Visuel des cinq composantes interdépendantes des systèmes de contrôle interne du reporting financier par le COSO
Source : www.economie.gouv.fr/files/le_controle_interne.pdf

Risque décisionnel

Des erreurs de consolidation, des processus de contrôle interne insuffisants ou une comptabilité analytique imprécise peuvent fausser la vision du COMEX.
Les arbitrages stratégiques (allocation de capitaux, choix d’investissements, gestion du BFR) sont alors exposés à des biais significatifs :

  • Une marge surévaluée peut conduire à maintenir une activité structurellement déficitaire ;
  • Une vision inexacte du cash disponible peut retarder une décision de refinancement critique ;
  • Une mauvaise évaluation du BFR peut générer des tensions de trésorerie imprévues.

Risque de gouvernance

Un audit défavorable fragilise la crédibilité du dispositif de contrôle présenté aux actionnaires et au comité d’audit. Ces instances exigent non seulement un reporting fiable mais aussi une supervision proactive des risques financiers.

Le risque de gouvernance apparaît lorsque les règles de contrôle interne ne sont pas correctement appliquées ou supervisées. La Direction Financière perd alors sa capacité à garantir la fiabilité des comptes, à sécuriser les risques et à respecter pleinement les obligations réglementaires.

Concrètement :

  • Le Conseil d’administration peut imposer des mesures correctives contraignantes : plan de remédiation, audits complémentaires, suivi rapproché des équipes financières
  • La répartition des responsabilités et le leadership de la fonction finance peuvent être remis en question, avec un impact direct sur la délégation de pouvoirs, la supervision des risques et la continuité d’activité

Risque réputationnel et externe

La fiabilité du reporting financier constitue un pilier de la confiance des marchés. Les Principes de gouvernance d’entreprise du G20/OCDE 2023, soulignent que la transparence et l’intégrité de l’information financière sont essentielles au bon fonctionnement des marchés.

Lorsqu’un audit défavorable devient public ou est relayé auprès des partenaires financiers, il peut avoir des conséquences concrètes :

  • Tensions avec les banques et renchérissement du financement : rupture potentielle de covenants, augmentation du coût de la dette, exigence de garanties supplémentaires voire remboursement anticipé. Une dégradation perçue de la qualité de l’information financière accroît mécaniquement la perception du risque par les prêteurs et limite la capacité du COMEX à financer ses projets stratégiques.
  • Fragilisation de la confiance des investisseurs et fonds : en particulier pour les ETI sous LBO, la confiance des actionnaires peut être fragilisée, compliquant les levées de fonds et réduisant mécaniquement la valorisation lors d’une sortie.

Lire aussi : Communication de crise : comment éviter l’escalade médiatique

Votre entreprise fait face à un audit critique ou à des tensions avec ses partenaires financiers ? Le cabinet MOMEN mobilise des DAF de transition expérimentés pour sécuriser vos flux financiers, renforcer vos dispositifs de contrôle interne et garantir la conformité réglementaire. Contactez-nous pour en discuter !

Le DAF de transition : levier immédiat de stabilisation et de redressement

Face à un audit critique, le facteur temps est déterminant. Le recours à un DAF de transition n’est pas une solution d’attente, mais une décision stratégique de rupture.

Pourquoi mobiliser un DAF de transition après un audit défavorable ?

Contrairement à un consultant ou à un Directeur financier en CDI, le DAF de transition combine expérience stratégique, leadership opérationnel et capacité d’action immédiate. Il prend en main la fonction finance dès les premiers jours de mission, réalise un diagnostic complet en s’appuyant sur l’audit, et initie des actions correctives sans s’encombrer des enjeux politiques internes.

Il est mandaté pour stabiliser une situation, optimiser des processus clés et préparer l’organisation à un fonctionnement durable, avec des résultats mesurables dans des délais serrés.

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DAF de transition : les 4 chantiers structurants d’une mission

Sécuriser le contrôle interne et la conformité

La priorité du manager de transition est de stabiliser les flux. Pour ce faire, il cartographie les risques critiques (flux financiers, accès aux systèmes, séparation des tâches) et priorise les zones vulnérables. Cela lui permet d’éliminer les failles identifiées lors de l’audit et de restaurer une base fiable pour la production des comptes, le respect des engagements bancaires et la communication financière aux actionnaires.

L’objectif : rassurer les Commissaires aux Comptes dès le premier mois et lever les réserves de l’audit. Une fonction finance sécurisée réduit les risques d’erreurs ou de fraude et offre un socle solide pour toutes les décisions stratégiques.

Fiabiliser l’information financière et les clôtures

Une autre priorité est d’assurer l’exactitude et la cohérence des états financiers, ainsi que la réduction des délais de clôture mensuelle et annuelle. Cela passe par :

  • Une réorganisation des processus de consolidation : Cartographier tous les flux financiers, identifier les doublons et points de blocage, et mettre en place des checklists standardisées par entité. Cela permet de limiter les erreurs et garantir que chaque filiale ou centre de coût produit des chiffres homogènes et fiables.
  • Une meilleure synchronisation entre la comptabilité et le contrôle de gestion : Instaurer des réunions hebdomadaires de coordination, harmoniser les nomenclatures analytiques et automatiser les rapprochements comptables via des outils ERP ou Excel avancés. Le COMEX doit disposer d’indicateurs cohérents et exploitables pour le pilotage stratégique.
  • La réduction des délais de clôture mensuelle et annuelle : Prioriser les comptes sensibles, automatiser les écritures récurrentes et créer des routines de validation progressive pour chaque service. Cela permet un reporting rapide et fiable, améliore la réactivité du COMEX et renforce la crédibilité auprès des auditeurs et partenaires financiers.

L’objectif : rétablir une information exploitable pour le COMEX et crédible pour les partenaires externes.

« La priorité était de fiabiliser rapidement les chiffres. Nous avons simplifié les flux, automatisé les rapprochements, et dès la première clôture, tout était plus clair. Le COMEX a tout de suite retrouvé de la visibilité. » – Julien, DAF de transition MOMEN

Reprendre le pilotage du cash et de la performance

Au-delà de la conformité, la fonction finance doit redevenir un outil de pilotage stratégique : optimisation de la gestion du cash, rationalisation des coûts, suivi du BFR, mise en place de KPI de performance (marge par activité, délai moyen clients/fournisseurs, cash-flow opérationnel).

L’objectif : réinstaurer une culture du cash-flow et identifier les zones de destruction de valeur pour orienter les décisions du COMEX.

Face à des marges incertaines et à un cash-flow sous pression, le cabinet MOMEN intervient pour remettre la fonction finance au cœur de la stratégie. Contactez-nous pour en discuter !

Réaligner et remobiliser la fonction finance

Un audit défavorable laisse souvent des équipes démotivées ou en perte de repères. Le manager de transition agit comme un mentor :

  • Clarification des rôles et des responsabilités
  • Montée en compétences des collaborateurs clés, formation sur les nouvelles pratiques
  • Restauration d’une culture de la responsabilité

L’objectif : Positionner la fonction finance en véritable Business Partner du COMEX.

x role et missions du codir ou comite de direction dans une entreprise

De la stabilisation à la modernisation de la fonction Finance

L’intervention d’un DAF de transition ouvre aussi la voie à une transformation durable de la fonction finance ; il la rend plus agile, plus digitale et plus stratégique.

Passer du redressement à la modernisation

La remise à plat des processus comptables et de contrôle est le moment opportun pour accélérer la transformation digitale de la fonction.

Le DAF de transition prépare le terrain pour l’automatisation et l’exploitation des données, initie des projets de Data Finance structurants, et veille à la modernisation de l’ERP.

Lire aussi : Lean management : redresser efficacement une organisation

Structurer une fonction finance robuste et scalable

La finance doit devenir un moteur d’expansion. Le DAF de transition bâtit une architecture financière scalable, capable d’absorber une montée en charge sans rupture de contrôle.

Il offre au COMEX une visibilité consolidée en temps réel et garantit que la croissance ne se fasse jamais au détriment de la sécurité financière.

Du risque maîtrisé à l’avantage compétitif

Une fonction finance modernisée est un levier direct de création de valeur. La confiance restaurée auprès des partenaires bancaires et des marchés de capitaux permet d’optimiser le coût de la dette et d’obtenir des conditions de financement plus favorables.

Que ce soit dans l’optique d’une cession, d’un LBO ou d’une introduction en bourse, une transparence financière irréprochable est gage de qualité.

Lire aussi : DRH de transition et LBO : accompagner un changement d’actionnariat

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TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE : redéfinition rôles managériaux

Transformation organisationnelle : 5 clés pour faire évoluer les rôles managériaux sans fragiliser la chaîne de décision

SOMMAIRE

L’évolution des rôles managériaux est une composante incontournable des transformations organisationnelles. Si les responsabilités, les pouvoirs d’arbitrage ou les circuits de décision sont mal redéfinis, la performance de l’entreprise se dégrade : lenteur décisionnelle, conflits internes, désengagement des managers.

Pour les dirigeants, il est donc essentiel de sécuriser les chaînes de décisions pour assurer la continuité de l’activité. Cet article apporte 5 solutions concrètes pour faire évoluer les rôles managériaux sans désorganiser la gouvernance.

Cartographier la chaîne de décisions

Toute transformation organisationnelle doit commencer par une analyse fine des circuits de décisions.

En effet, sur certains sujets sensibles (arbitrages budgétaires, investissements, pricing ou gestion des ressources), un changement de rôle managérial peut créer un goulet d’étranglement :

  • points de blocage,
  • doubles validations,
  • décisions sans responsable « officiel »

Cartographier la chaîne de décisions permet à la Direction de l’entreprise de repérer les zones à risque et de prendre des mesures préventives. Ce travail repose sur trois niveaux :

  • Identifier les décisions critiques (à fort impact stratégique, financier ou opérationnel), distinguer les décisions fréquentes des décisions exceptionnelles.
  • Clarifier les acteurs et responsabilités en précisant qui initie, instruit et valide chaque décision. Dans les circuits complexes, l’usage de cadres décisionnels comme le DACI réduit les blocages.
daci chaine de decision transformation organisationnelle
Source : Motion
  • Documenter les critères décisionnels : seuils financiers, risques acceptables et impacts transverses

Selon une étude McKinsey (2025), les dirigeants passent près de 40% de leur temps à prendre des décisions. Un temps qu’ils considèrent en majorité comme « mal utilisé ». Cette donnée souligne l’importance de structurer les rôles décisionnels pour améliorer la performance et la réactivité des organisations. La réussite de la cartographie repose sur la coordination entre les acteurs clés : DRH et Directeur Général, appuyés par les managers opérationnels pour garantir une lecture alignée avec la réalité terrain.

Chez MOMEN, nous aidons les Dirigeants d’entreprises à sécuriser les transformations organisationnelles. Nos managers de transition, habitués à restructurer les rôles et les circuits de décision, interviennent rapidement et efficacement pour maintenir la fluidité de la gouvernance. 

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Redéfinir les rôles managériaux sans précipitation

Pour garantir une bonne appropriation des responsabilités, il convient de :

  • Définir des « zones protégées » : certains rôles restent inchangés pour préserver une continuité et assurer un équilibre décisionnel global
  • Impliquer les managers dans la définition de leur nouveau rôle pour améliorer leur compréhension des responsabilités et renforcer leur adhésion au changement.
  • Introduire un système de délégation progressive: tester et confier les nouvelles responsabilités par étapes, en s’appuyant sur des outils de suivi permettant de formaliser les validations

De nombreux DRH s’appuient sur une matrice décisions–compétences. Cet outil permet d’évaluer si les managers possèdent les ressorts nécessaires pour assumer leurs nouvelles responsabilités, et de repérer les besoins en formation ou en renforcement d’équipe.

matrice des competences evolution role managerial
Source : SlideTeam

Enfin, il peut être utile de créer des rôles passerelles temporaires pour maintenir la continuité décisionnelle pendant que les managers s’approprient leurs nouvelles responsabilités.

Exemple de mission de transformation organisationnelle menée par le cabinet MOMEN

Dans un groupe industriel cosmétique en forte croissance, les rôles managériaux étaient devenus flous et la prise de décision ralentie par des chevauchements de responsabilités. Un manager de transition MOMEN est intervenu pour repenser l’organisation :

  • Définition des responsabilités : clarification des rôles et attribution d’un responsable unique pour chaque décision clé, supprimant plusieurs doublons
  • Clarification des circuits décisionnels : mise en place de procédures validées par l’ensemble des managers
  • Diagnostic des compétences: identification des besoins et mise en place de plans de formation ciblés
  • Accompagnement des managers dans l’appropriation de leurs nouvelles responsabilités

Son intervention a permis de préserver la continuité opérationnelle, d’accélérer les décisions stratégiques et de sécuriser la transition managériale.

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Maintenir la fluidité décisionnelle par le travail collaboratif

Une évolution organisationnelle accroît mécaniquement les interdépendances entre équipes. Le travail collectif facilite la circulation de l’information et la prise de décisions transversales.

Pour encourager la collaboration entre départements, les dirigeants peuvent miser sur plusieurs dispositifs :

  • Comités de pilotage managériaux : arbitrage des décisions opérationnelles, priorisation des sujets, diffusion de comptes rendus aux équipes.
  • Points de synchronisation inter-départements : réunions courtes de coordination pour partager l’avancement des projets transverses et anticiper les contraintes transverses.
  • Règles d’escalade décisionnelle explicites : définir qui tranche, à quel niveau et dans quels délais
  • Le pilotage par indicateurs partagés (délais de décision, taux de rework, impacts opérationnels) permet d’objectiver les dysfonctionnements et d’ajuster en continu.

Accompagner les managers dans la transformation organisationnelle

L’accompagnement des managers doit s’appuyer sur une communication claire et structurée, qui doit installer une culture de responsabilité. 

Quelques exemples d’actions à mettre en place :

  • Groupes d’échanges entre managers pour partager les bonnes pratiques et renforcer la cohérence managériale
  • Rituels de feedback réguliers pour ajuster les responsabilités au fil de la transformation
  • Dispositifs de montée en compétences : accompagnement opérationnel des managers sur leurs nouvelles responsabilités à travers du mentorat ou du coaching
  • Clarification des arbitrages : préciser les responsabilités des managers et des experts pour faciliter la prise de décisions et réduire les conflits.

Chez MOMEN, nous accompagnons dirigeants et équipes RH dans la structuration des rôles managériaux et l’accompagnement des managers lors des transformations organisationnelles. Contactez-nous pour en discuter !

Le management de transition pour sécuriser les transformations organisationnelles

Le management de transition fait partie des solutions les plus plébiscitées par les dirigeants pour piloter des transformations organisationnelles. Les données de marché 2025 confirment d’ailleurs la montée en puissance des missions de transformation organisationnelle, qui représentent une part croissante des interventions de management de transition. Cette solution permet de :

  • Apporter neutralité et méthodologie : le manager de transition endosse un rôle de facilitateur pour redéfinir les rôles sans générer de conflit.
  • Assurer la continuité opérationnelle et décisionnelle : Le manager de transition permet aux dirigeants, qui délèguent le projet, de continuer à se concentrer sur leurs autres missions.
  • Apporter une expertise des transformations complexes, acquise sur des contextes comparables : conseiller la hiérarchie sur les décisions clés, les validations et les points critiques.
  • Accompagner l’appropriation et le suivi : veiller à ce que les managers intègrent durablement leurs nouveaux rôles.
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Image de Directeurs de management de transition

Fusion-acquisition : comment assurer une bonne intégration RH

SOMMAIRE

Dans les opérations de fusion-acquisition, l’attention se porte souvent sur les aspects financiers, juridiques et stratégiques. Pourtant, selon une étude de Harvard Business Review, entre 70% et 90% de ces opérations n’atteignent pas leurs objectifs initiaux – principalement à cause d’une intégration humaine mal pilotée. Rentabilité en berne, croissance lente, tensions internes… les conséquences sont nombreuses et durables.
Si certains paramètres comme la conjoncture économique échappent au contrôle des dirigeants, le facteur humain, lui, peut et doit être anticipé, accompagné, aligné ; car ce sont les salariés de l’entreprise qui en assurent la continuité et la performance.
Dans cette perspective, explorons les étapes structurantes d’une intégration humaine en contexte de croissance externe, les outils et leviers à activer et les indicateurs permettant d’en mesurer la réussite.

Les étapes clés d’une intégration humaine réussie

Clarifier l’objectif de l’acquisition

Renforcer sa position sur un segment stratégique, acquérir une expertise spécifique ou accélérer son développement à l’international : les finalités d’une opération de croissance externe doivent être explicites. Dans certains cas, comme lorsqu’un acteur est soutenu par des fonds d’investissement étrangers, des craintes ou projections peuvent émerger au sein des équipes. Fixer un cap et le partager permet alors de guider les décisions et d’éviter les discours contradictoires. Chacun peut se projeter dans l’avenir de l’entreprise, passant d’une logique de protection à une dynamique de contribution.

Réaliser une pré-due diligence humaine

Avant la signature, une analyse fine des dimensions humaines est aussi importante que les audits financiers. Il est essentiel d’évaluer la compatibilité culturelle, managériale et RH entre les entités afin d’anticiper les freins à l’intégration. Cette étape de due diligence humaine inclut également l’identification des ressources humaines nécessaires, les collaborateurs clés à fidéliser, les potentiels départs critiques et un pré-audit RH afin d’analyser données sociales (effectifs, climat, accords, outils RH) des deux entreprises.

Cadrage stratégique post-deal et Pilotage transversal de l’intégration (PMI)

Une fois l’accord conclu, il convient de construire un plan d’actions précis. La communication doit être transparente pour favoriser l’implication des managers et assurer l’adhésion des équipes à tous les niveaux.
La mise en place de dispositifs de rétention ciblés devient à ce stade nécessaire pour fidéliser les collaborateurs clés : en fonction des profils, il peut s’agir d’incitations financières, de parcours de carrière personnalisés ou encore de prise de nouvelles responsabilités.

Pour garantir un pilotage fluide et réactif, il est indispensable d’instaurer une gouvernance commune impliquant les équipes des deux entités. Cette nouvelle organisation doit trouver un équilibre entre harmonisation des pratiques et respect des identités locales, afin de créer une dynamique collective positive.

Les étapes clés d’une intégration humaine réussie - Visuel du cabinet Momen Management de transition

Suivi & adaptation

Enfin, une opération de fusion-acquisition ne s’arrête pas à la signature de l’accord. La clé d’une intégration humaine réussie repose sur un suivi rigoureux et durable et sur une agilité organisationnelle capable de s’adapter aux évolutions et aux imprévus.
Dans cette phase post-deal, faire appel à un cabinet de management de transition spécialisé permet de sécuriser l’exécution : un manager de transition confirmé assure un pilotage agile, ajuste les dispositifs en temps réel à partir d’un diagnostic de terrain, et accompagne les équipes dans l’appropriation des nouveaux rôles.

Lire aussi : 3 étapes clés pour réussir sa fusion-acquisition 

Réussir l’intégration humaine d’une opération de M&A : chantiers et outils à disposition des DRH

Dans une opération de fusion-acquisition, l’intégration humaine repose avant tout sur une anticipation et une cartographie précise des chantiers à conduire. Cette étape est essentielle pour identifier les priorités, répartir les responsabilités et structurer l’ensemble du processus d’intégration. Chez MOMEN, cabinet de management de transition, nos DRH de transition, forts de leur expérience opérationnelle, maîtrisent cet exercice complexe. Ils viennent en renfort du DRH en poste pour piloter ces chantiers clés avec méthode, garantissant une intégration harmonieuse et durable des équipes. Voici quelques exemples de chantiers menés et d’outils clés utilisés lors de leurs missions :

Donner un cap clair

Pour assurer une communication claire et accessible à tous les niveaux hiérarchiques des deux entreprises, mais aussi piloter efficacement la coordination des chantiers, plusieurs démarches s’imposent :

  • Créer un playbook d’intégration : ce document partagé structure les rôles, détaille les échéances, les livrables et les interactions entre équipes RH, Managers et Direction Générale.
  • Plan de communication interne : il permet d’anticiper l’onboarding des collaborateurs et d’aligner les valeurs, et peut être renforcé par une plateforme de marque employeur « ombrelle ».
  • Plans par étapes : il fixe des objectifs à plusieurs échéances :
    – Plan à 100 jours : l’objectif consiste à poser le diagnostic initial, initier la communication interne et détecter des signaux faibles.
    – Plan à 6 mois : il doit consolider l’alignement managérial et prévoir de célébrer les premiers succès.
    – Plan à 12-24 mois : il permet de prendre le temps de construire une culture commune, d’assurer la montée en compétences des collaborateurs et de mettre en place un système de mobilité interne.
Visuel des 1ers 100 jours d'un plan d'intégration suite à une acquisition - Diffusion de MOMEN Management de transition

Préserver les identités locales

Bien que l’harmonisation soit nécessaire pour créer une identité commune, il est capital de préserver certaines spécificités locales propres aux équipes (pratiques managériales, rituels internes…). Cette reconnaissance constitue un levier d’adhésion important, car elle montre que la Direction valorise les apports de chaque entité.
L’enjeu consiste à trouver le juste équilibre entre le respect des différences et la création d’une cohérence globale, permettant à chacun de se projeter pleinement dans le projet collectif.

L’organisation d’événements symboliques mettant en lumière les nouveaux entrants contribue à renforcer ce sentiment d’appartenance et à valoriser les identités. Cela facilite aussi les échanges entre équipes.

Ce besoin d’équilibre entre harmonisation et respect des réalités locales a été déterminant dans une mission menée par MOMEN pour un groupe industriel français de 1 500 salariés ayant acquis une PME allemande spécialisée en robotique.
Les tensions post-acquisition étaient palpables : incompréhensions culturelles, départs de managers clés, projets à l’arrêt et chiffre d’affaires en déclin.

Un manager de transition RH MOMEN a été mobilisé pour mener un audit RH terrain, identifier les causes de démotivation, rétablir le dialogue et créer une organisation fonctionnelle entre les deux entités. Après un diagnostic approfondi, il a proposé une approche combinant la formalisation de rituels communs et la valorisation des pratiques locales : mise en lumière des succès de la PME, binômes franco-allemands sur les projets stratégiques et adaptation des modes de reporting au terrain.
Résultat : une remontée du baromètre d’engagement des collaborateurs et un retour progressif à la performance, atteint en moins de 18 mois.

– Parcourir nos références missions –

Harmoniser le traitement des statuts

L’un des enjeux sensibles de l’intégration post-acquisition concerne l’harmonisation des statuts, des conditions d’emploi et des avantages sociaux. Des écarts non compensés entre les collaborateurs issus des deux entités – en matière de rémunération, de congés, de télétravail ou de dispositifs d’intéressement – peuvent rapidement générer un sentiment d’injustice, alimenter la démotivation et provoquer des départs critiques. Il est donc essentiel d’identifier les écarts et de définir une trajectoire d’alignement progressive tenant compte des contraintes juridiques, sociales et budgétaires.

Favoriser l’adhésion des collaborateurs

Un socle commun permet de dépasser les enjeux individuels et d’aligner les équipes autour d’une vision partagée, mais il convient également de prendre en considération les attentes spécifiques des différentes générations et des profils métiers. Les managers doivent être impliqués dès les premières phases pour redéfinir les rôles et ajuster les feuilles de route au regard du terrain, souvent plus complexe que prévu lors de la due diligence.

Enfin, des réunions de communication régulières, au plus près du terrain, permettent de relayer les messages clés, de répondre aux interrogations et d’éviter que le dialogue passe exclusivement par les partenaires sociaux.

Communication interne - visuel MOMEN cabinet de management de transition

Mesurer la réussite d’une intégration humaine post-fusion

KPI sociaux & RH

Le suivi d’indicateurs sociaux est un levier clé pour mesurer l’impact de la fusion sur les collaborateurs.

  • Taux de turnover : mesuré à 3, 6 et 12 mois, il est indispensable car un départ massif ou prématuré de collaborateurs clés peut fragiliser l’entreprise
  • Taux d’absentéisme : il reflète le bien-être et la motivation des équipes
  • Taux de mobilité interne : il témoigne de la capacité à offrir des perspectives et à faire évoluer les collaborateurs au sein du nouveau groupe
  • Baromètres de mesure de l’engagement et climat : ils apportent un éclairage qualitatif précieux sur le climat social et l’adhésion au projet
  • Taux de participation aux événements internes : il mesure le degré d’implication et de cohésion des équipes.

KPI business & synergies

D’un point de vue opérationnel, le suivi de l’avancement du plan de synergies est primordial pour évaluer la réalisation des objectifs financiers et organisationnels.

  • Productivité : il est indispensable de mesurer la capacité des équipes à travailler efficacement ensemble
  • Respect du planning post-deal : il conditionne la réussite du projet
  • ROI : il permet de s’assurer de la rentabilité de la nouvelle organisation
  • Taux de satisfaction clients : il reflète la qualité du service ou des produits dans le nouveau contexte.

L’intégration RH dans une opération de fusion-acquisition constitue l’un des facteurs clés principaux de réussite. Elle exige méthode, clarté, écoute et pilotage. Faire appel à des spécialistes du management de transition , comme le cabinet MOMEN, permet de sécuriser chaque étape critique. Le DRH de transition intervient alors dès la due diligence RH pour analyser les risques sociaux, identifier les talents clés et anticiper les tensions potentielles. Post-closing, il pilote la mise en œuvre du plan d’intégration (PMI), harmonise les pratiques RH, redéfinit les rôles et fluidifie la communication entre entités, tout en accompagnant les équipes dans la durée grâce à une écoute active du terrain.

Pour des opérations de fusion ou acquisition, MOMEN peut également faire intervenir d’autres profils de manager de transition :

  • Un DG de transition soit en renfort du Directeur Général en poste ou en remplacement temporaire du Directeur Général de l’entité acquise, afin de piloter l’intégration opérationnelle et de préparer le relais vers la future Gouvernance
  • Un DAF de transition pour assurer une bonne gestion des opérations financières (audits, identification des risques et synergies, modélisation financière, structuration du financement, négociations, restructuration et alignement des processus…)

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Dirigeant de demain management de transition momen cabinet manager de transition

Leadership : Identifier les dirigeants de demain

SOMMAIRE

Dans un monde en pleine mutation, marqué par un marché de l’emploi particulièrement tendu, près de 75% des entreprises manquent de futurs leaders prêts à prendre le relais. Pour assurer la continuité des activités et éviter les périodes de vacance managériale, il devient urgent de repenser le leadership et de miser sur les hauts potentiels. Détection, accompagnement, nouvelles compétences : une démarche proactive est aujourd’hui indispensable.

Le profil du dirigeant de demain : quelles transformations du leadership ?

De l’expertise technique à l’intelligence contextuelle

Le modèle du dirigeant expert, centralisateur, garant du savoir et du pouvoir décisionnel, s’essouffle. On ne cherche plus un pilote solitaire mais un chef d’orchestre capable de faire émerger l’intelligence collective et de naviguer dans l’incertitude.

Chez MOMEN, les missions de transformation que nous menons révèlent cette évolution : les dirigeants les plus performants ne sont pas ceux qui détiennent toutes les réponses, mais ceux qui savent s’entourer et construire avec les autres, surtout dans les situations critiques. Loin d’un leadership autoritaire, c’est une posture d’écoute active, d’agilité décisionnelle et de vision globale qui s’impose.

L’impact de l’IA et des données sur les décisions managériales

La montée en puissance de l’IA transforme le rôle des dirigeants : l’accès généralisé à l’information déplace leur valeur vers leur capacité à interpréter, arbitrer et assumer des décisions.

D’après le rapport IBM CEO Study 2024, 61% des dirigeants intègrent déjà des outils d’intelligence artificielle dans leurs prises de décision stratégiques. Simulations de scénarios, tableaux de bord intelligents, modèles prédictifs : ces outils élargissent le champ des possibles mais imposent de nouvelles compétences. Le directeur de demain doit savoir s’appuyer sur la technologie tout en conservant sa prise de recul.

L’évolution des attentes sociétales vis-à-vis des Directeurs

Les postes de direction n’attirent plus de la même manière. Selon un baromètre Korn Ferry (2024), de plus en plus de salariés refusent des postes de direction, invoquant la peur de subir trop de pression, le souci de préserver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ? mais aussi le besoin de sens et d’impact : pour les nouvelles générations, un bon dirigeant incarne une vision, assume ses choix et donne du sens au collectif.

Cette évolution transparaît fortement dans les missions de transformation culturelle confiées à nos managers de transition : pour retenir les collaborateurs clés, les entreprises doivent repenser leur posture managériale et intégrer des logiques d’impact à leur stratégie globale

les attentes collaborateurs des dirigeants en management de transition
Source : Happyup

Identifier les leaders en interne en décelant les hauts potentiels

Malgré une prise de conscience croissante de la valeur stratégique de la mobilité interne, 47% des recruteurs en France privilégient encore le recrutement externe.  Nos observations terrain confirment que cela résulte souvent d’un manque de visibilité sur les potentiels internes et d’une culture managériale peu propice à la détection en continu.

Ainsi, dans le cadre des missions qui nous sont confiées,  nos DRH de transition  mettent régulièrement en place des programmes de détection et de développement des hauts potentiels, afin de sécuriser la relève managériale et renforcer la dynamique de mobilité interne.

Graphique recrutement interne management de transition
Source : 360 Learning

Evaluer le potentiel opérationnel des équipes internes

Il est d’usage de croiser performance et potentiel pour obtenir une photographie synthétique des profils au sein d’une équipe. Cette approche offre un premier niveau d’analyse utile pour identifier les collaborateurs piliers, ceux à fort potentiel et ceux en difficulté. Néanmoins, cette grille ne suffit plus à elle seule. Pour prendre des décisions éclairées, elle doit être complétée par d’autres méthodes, plus qualitatives, détaillées dans les paragraphes suivants.

Comment détecter et gérer les talents dans les entreprises
Source : Apostrof

Concevoir des environnements révélateurs de leadership

Les contextes de transformation, de crise ou de gestion de projet complexe sont des terrains d’observation privilégiés. Nos missions nous montrent que les collaborateurs les plus prometteurs sont souvent ceux qui se révèlent sous pression ou face à des situations imprévues. Ils expriment alors leur capacité à fédérer, leur adaptabilité et leur courage managérial.

Exposer les équipes à ces contextes est un levier puissant. Projets transverses, missions temporaires sur des postes critiques ou en dehors de leur périmètre habituel, participation à des cellules de crise sont autant d’accélérateurs de développement.

Certaines entreprises mettent également en place des programmes de shadow management : un collaborateur suit un membre du COMEX pendant plusieurs semaines pour accélérer son exposition aux problématiques de la direction. D’autres intègrent des simulations stratégiques ou des jeux de rôle pour tester les réactions comportementales.

Repenser les trajectoires et les critères d’évolution

Les trajectoires non linéaires, les bifurcations de carrière ou les expériences intersectorielles peuvent révéler des profils agiles, curieux et stratégiques. Pour déceler ces hauts potentiels, les entreprises doivent donc s’éloigner d’un modèle promotionnel basé sur l’ancienneté ou la conformité aux normes hiérarchiques. Favoriser la mobilité horizontale, encourager les ponts entre fonctions, reconnaître et valoriser les prises d’initiatives deviennent des leviers essentiels.

Selon une étude BCG (2023), les entreprises qui investissent dans des parcours de développement croisés améliorent de 28% la fidélisation de leurs collaborateurs à haut potentiel.

Impliquer activement les dirigeants actuels dans la détection des futurs leaders

La détection des futurs dirigeants ne peut être déléguée aux seuls services RH. Elle doit s’inscrire dans une culture collective, portée par les directeurs eux-mêmes. Le mentorat inversé et les échanges intergénérationnels permettent d’identifier des signaux faibles.

En 2024, Schneider Electric a lancé un dispositif de talent shadow board, composé de jeunes collaborateurs supervisant les comités de direction pour faire remonter des perspectives nouvelles. Un outil puissant de mise en situation qui permet d’évaluer la capacité d’analyse et de construction d’un plan d’actions.

Les signaux faibles du potentiel : détection, sélection et projection

Observer les comportements dans des contextes non hiérarchiques

Le leadership s’exprime aussi dans les dynamiques informelles :

  • capacité à mobiliser sans autorité hiérarchique,
  • rôle de référent au sein d’un groupe,
  • prise d’initiative en dehors du périmètre défini

Ces postures, souvent discrètes, témoignent d’un sens du collectif et d’une aptitude à influencer de manière constructive.

Les entreprises les plus avancées sur le sujet développent des environnements d’observation : projets transverses, hackathons internes, groupes de travail agiles. Ces dispositifs permettent d’identifier les leaders naturels au sein des équipes.

8 qualités essentiels en tant que bon leader management de transition

Repenser les outils d’évaluation et de sélection

Pour identifier les dirigeants en devenir, de nouveaux formats d’évaluation s’imposent : assessment centers, mises en situation en environnement réel, feedbacks croisés à 360°. Ces méthodes permettent de révéler des qualités invisibles sur un CV, comme la gestion de l’ambiguïté ou l’écoute stratégique.

Certaines entreprises intègrent également des “talent review” collectives, où plusieurs managers partagent leurs observations sur les profils émergents. Ce croisement de regards permet d’éviter les biais individuels et de faire émerger des signaux faibles de manière plus fiable.

Indicateurs émergents issus de la data RH

L’analyse de la data RH ouvre enfin de nouvelles perspectives dans l’identification des futurs dirigeants ; une étude du MIT Sloan Management Review (2024) révèle d’ailleurs que les entreprises utilisant l’analyse prédictive RH pour la détection des leaders constatent une réduction de 30% du taux d’échec dans les nominations à des postes de direction. La fréquence de contribution aux projets transverses, les retours d’engagement et le réseau d’influence interne permettent d’anticiper le potentiel avant même qu’il ne soit exprimé formellement.

Repérer et préparer les dirigeants de demain est une condition clé de résilience et doit rester une priorité stratégique.

Chez MOMEN, nous constatons chaque jour que les entreprises qui réussissent leurs transformations sont celles qui savent allier :

  • Vision à long terme et agilité opérationnelle
  • Transmission intergénérationnelle et regard externe
  • Culture du feedback et exposition à des environnements réels de leadership

Faire appel à un manager de transition, dans cette perspective, ne consiste pas seulement à “combler un vide” : c’est l’occasion d’accélérer la transformation culturelle, de tester de nouveaux modèles de leadership et de révéler des potentiels internes en les confrontant à des référents externes exigeants.

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2 directeurs en train de discuter sur un projet

Comment assurer une bonne succession à la Direction Générale de l’entreprise ?

La succession à la Direction Générale est l’une des décisions stratégiques les plus déterminantes pour une entreprise, qu’il s’agisse de grands groupes ou d’entreprises de taille intermédiaire (ETI). Cette transition impacte la performance, la culture et la compétitivité de l’organisation sur le marché. Si elle est bien orchestrée, elle assure une continuité fluide et permet une nouvelle impulsion stratégique. A l’inverse, une succession mal préparée peut entacher les résultats de l’entreprise. A travers cet article, explorez les enjeux d’une succession à la direction générale, les étapes clés d’une préparation réussie et le rôle décisif d’un cabinet de management de transition dans ce processus.

Les enjeux de la succession à la Direction Générale

Les enjeux de la succession à la Direction Générale vont bien au-delà du remplacement d’un poste clé. Il s’agit de préserver la pérennité de l’entreprise, de garantir la transmission de la culture et de maintenir voire améliorer la réputation de l’organisation.

La pérennité de l'entreprise

La pérennité de l’entreprise repose avant tout sur sa capacité à maintenir une performance économique solide, évaluée grâce à des indicateurs tels que le chiffre d’affaires, la rentabilité ou encore la capacité d’innovation. Le Directeur Général est le garant de cette stabilité à long terme. Un changement de direction peut perturber ces dynamiques si la transition n’est pas bien anticipée.

Prenons un exemple de changement de direction en Europe ayant affecté négativement la performance d’une entreprise : celui de Kering. En 2023, les annonces successives du départ de Marco Bizzarri (PDG) et de l’arrivée de Sabato de Sarno à la direction créative de Gucci contribuent à la chute des performances de la marque de luxe : son CA dégringole de 23% sur l’année 2023. L’absence de continuité dans la direction créative et la mauvaise communication de la direction générale lors de cette période de transition constituent les raisons principales de ces difficultés financières. Avec un transfert de pouvoir plus progressif et une meilleure compréhension des dynamiques régionales, Gucci aurait pu atténuer ces pertes et limiter l’impact du changement de direction.

Sources : Financial Times, rapports financiers de Kering 2023

Paris Management de transition

La transmission de la culture d'entreprise

 La succession est l’occasion de transmettre le patrimoine immatériel de l’entreprise, comprenant ses valeurs, sa culture et son identité. Un nouveau dirigeant doit non seulement comprendre ces éléments mais aussi les incarner au quotidien. S’éloigner des valeurs fondamentales de l’entreprise peut engendrer de l’incompréhension au sein des équipes, entraînant démotivation et désengagement. Cela risque également de brouiller le sens et la raison d’être de l’entreprise, ce qui affecte sa capacité à créer de la valeur pour ses clients et ses parties prenantes.

Par exemple, Emmanuel Faber, qui a succédé à Franck Riboud chez Danone en 2017, a su maintenir et renforcer l’engagement de l’entreprise envers ses valeurs fondamentales d’ouverture et de responsabilité sociale, tout en promouvant la mission « d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ». Sous sa direction, le chiffre d’affaires de Danone a progressé et dépassé les 25 milliards d’euros en 2019. Le cours de l’action a lui aussi augmenté d’environ 15 % dans les deux ans suivant son entrée en fonction, confirmant une gestion fructueuse et alignée sur les valeurs de l’entreprise. (Rapports financiers de Danone 2019, analyses de Bloomberg et Reuters sur la performance boursière)

La réputation

La gestion de la succession a un impact direct sur la réputation de l’entreprise. Une transition réussie renforce la confiance des parties prenantes et contribue à améliorer l’image de l’entreprise. À l’inverse, une succession compliquée peut nuire à sa réputation et entraîner une perte de confiance des clients, salariés ou fournisseurs.

Les étapes clés d'une préparation réussie

Assurer une transition fluide à la Direction Générale exige une préparation minutieuse, structurée autour de plusieurs étapes essentielles. Chacune de ces étapes contribue à minimiser les risques de perturbations internes et externes, et à maximiser les chances de succès pour le nouveau dirigeant et l’entreprise dans son ensemble.

Etablir un diagnostic clair

Avant de lancer le processus de succession, il est essentiel de comprendre l’état actuel de l’entreprise : forces, faiblesses, opportunités et menaces, besoins stratégiques à court, moyen et long terme, mais aussi les raisons profondes du départ du DG actuel et l’impact que cela aura sur les équipes. Ce diagnostic permettra d’identifier les compétences requises pour le futur dirigeant et de définir les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Construire un plan de succession

Une fois le diagnostic établi, il est essentiel de créer un plan de succession sur-mesure, adapté aux spécificités de l’organisation : sa taille, sa culture, ses activités et particularités. Ce plan doit inclure plusieurs étapes clés :

Athlète qui fait du saut à la perche
  • Définir les objectifs de succession : Clarifier ce que l’entreprise espère accomplir avec cette transition, en alignant les objectifs du nouveau dirigeant avec la vision stratégique de l’organisation.
  • Établir les critères de sélection : Identifier les compétences, l’expérience et les qualités personnelles recherchées chez le successeur, en tenant compte de la culture de l’entreprise.
  • Identifier les candidats potentiels : Évaluer les profils internes et externes à l’entreprise, susceptibles de prendre le relais.
  • Mettre en place un calendrier : Établir un planning précis pour chaque phase du processus de succession, incluant les délais pour la sélection, la préparation et l’intégration du nouveau DG.
  • Évaluer et ajuster : Prévoir des points de contrôle pour évaluer l’avancement du processus et ajuster le plan en fonction des retours et des imprévus.

Préparer le successeur

La préparation du successeur est nécessaire pour assurer une transition en douceur. Il s’agit de lui donner les moyens de réussir en lui offrant un accompagnement personnalisé, qui peut prendre plusieurs formes :

  • Intégration dans l’équipe dirigeante : Il est vital d’intégrer le successeur dans l’équipe dirigeante avant sa prise de poste effective pour qu’il puisse nouer des relations avec ses futurs collaborateurs, mais aussi assimiler les process et appréhender les enjeux.
  • Formation à la culture d’entreprise : Des formations spécifiques peuvent être mises en place durant cette période d’adaptation, lui permettant de comprendre en profondeur la culture de l’entreprise et les défis à venir.

Communiquer en interne et en externe

Une communication transparente est essentielle. En interne, il est important d’informer les collaborateurs de manière régulière sur le processus de succession, les raisons du choix du nouveau DG et les impacts attendus sur l’organisation. Cela permet d’éviter les spéculations et de favoriser l’engagement. En externe, une communication efficace permet de protéger la réputation de l’entreprise et d’assurer une transition en douceur. 

Lors du départ de Jeff Bezos d’Amazon en 2021, la société a pris soin d’annoncer publiquement et plusieurs mois en amont la nomination de son successeur, Andy Jassy, tout en expliquant les raisons de ce choix, ce qui a permis de rassurer les investisseurs et les marchés et d’assurer une continuité d’activité de l’entreprise américaine.

Deux ans plus tard, l’entreprise a montré des signes de croissance et d’adaptation stratégique remarquables. En 2023, Amazon a rapporté des revenus totaux de 575 milliards USD, marquant une augmentation de 12 % par rapport à 2022. Le chiffre d’affaires international, quant à lui, a augmenté de 11 % pour atteindre 131 milliards USD. AWS, un pilier clé de la rentabilité d’Amazon, a également vu ses revenus grimper de 13 % pour atteindre 91 milliards USD, malgré un ralentissement de la demande mondiale de cloud. De plus, sous la direction de Jassy, Amazon a réduit ses coûts opérationnels, notamment via des initiatives de régionalisation des stocks et une amélioration des délais de livraison, réduisant le coût par unité de 0,45 USD aux États-Unis.

Mettre en place un comité de pilotage

Un comité de pilotage peut s’avérer très utile ! Pour être efficace, il doit être composé de profils variés et stratégiques pour garantir une vision complète du processus de succession. Il est recommandé d’inclure des membres du conseil d’administration (président et administrateurs indépendants), des dirigeants clés (directeurs financier et des opérations) ainsi que des représentants des salariés, choisis pour leur expérience et leur connaissance des dynamiques internes. Les rôles de ce comité de pilotage sont multiples :

  • Définir les objectifs du processus de succession
  • Suivre l’avancement du plan
  • Prendre les décisions stratégiques
  • Résoudre les éventuels blocages.

Le rôle d’un Manager de transition lors d’une succession de Direction Générale

Dans le contexte d’une succession à la Direction Générale, un cabinet de management de transition peut jouer un rôle déterminant. Il apporte alors une expertise et des solutions sur-mesure à chaque étape du processus de transition, garantissant ainsi un passage harmonieux vers une nouvelle direction.

L’une des premières responsabilités d’un manager de transition peut consister à prendre en charge l’intérim en attendant la nomination d’un nouveau dirigeant. Le Directeur général temporaire permet à l’entreprise de maintenir ses opérations sans rupture, notamment dans des périodes sensibles comme lors projets stratégiques en cours ou lors de phases critiques de transformation.

Une fois le nouveau dirigeant recruté, le manager de transition peut également jouer un rôle clé dans son onboarding. En effet, les 100 premiers jours d’un nouveau dirigeant sont souvent décisifs pour la mise en œuvre de sa stratégie. Un accompagnement personnalisé permettra au nouveau dirigeant de prendre rapidement ses marques, de s’intégrer aux équipes et de comprendre les dynamiques internes de l’entreprise.

cabinet management de transition international

La succession à la Direction Générale représente une opportunité stratégique majeure pour revitaliser une entreprise. En préparant cette transition avec rigueur et en mobilisant les ressources appropriées, les organisations peuvent non seulement garantir la continuité de leur culture et de leurs valeurs, mais aussi saisir de nouvelles opportunités de croissance. En associant une préparation proactive à l’expertise d’un cabinet de management de transition tel que MOMEN Management de transition, les entreprises peuvent naviguer dans cette phase avec succès, garantissant ainsi la stabilité et la pérennité de l’organisation.

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nouvelles technologies industrielles et management de transition

Innovation industrielle : les nouvelles technologies de l’agroalimentaire

L’industrie agroalimentaire joue un rôle de premier plan dans l’économie mondiale. Premier secteur industriel français, elle regroupe plus de 19 000 entreprises qui totalisaient un chiffre d’affaires de plus de 211 milliards d’euros et une valeur ajoutée de 42,7 milliards d’euros en 2021 (Ministère de l’Agriculture).

Bien que dynamique, ce secteur fait face à de nombreux défis tels que l’optimisation des processus, la qualité et la sécurité des produits, ainsi que le développement durable. Pour surmonter ces obstacles, l’industrie agroalimentaire se dote progressivement d’innovations technologiques de pointe.

Les défis de l'industrie agroalimentaire

Efficacité opérationnelle

Parmi les principaux challenges de l’industrie agroalimentaire, l’efficacité des processus de production figure en tête de liste. L’enjeu principal des acteurs consiste à optimiser leur gestion des chaînes d’approvisionnement, de fabrication et de distribution, tout en réduisant leurs coûts logistiques. Selon une étude menée par  , certains parviennent à réduire les coûts de main-d’œuvre de 30%, et à augmenter dans le même temps leur productivité de 25 à 50%, grâce à l’adoption de solutions d’automatisation.

Qualité des produits

Les attentes des consommateurs et les réglementations de plus en plus strictes en matière de qualité et de sécurité alimentaire impliquent une transparence totale et une traçabilité complète des produits. Selon une étude IFOP/nu3, 91 % des Français sont convaincus qu’une alimentation saine exerce une influence positive sur leur énergie et leur dynamisme. Dans cette optique, ils se renseignent de plus en plus sur ce qu’ils consomment (46 % grâce à internet, 37 % grâce aux livres et magazines, 37 % en sollicitant l’avis de médecins). Pour répondre à ces exigences, les entreprises agroalimentaires doivent mettre en place des systèmes avancés pour garantir des produits sûrs et de haute qualité, répondant aux normes en vigueur, ce qui nécessite souvent un directeur de qualité. Ce dernier joue un rôle crucial en supervisant les processus de contrôle, en s’assurant que les normes sont respectées et en apportant une expertise indispensable à la gestion des risques et à l’amélioration continue des produits.

agroalimentaire

Sécurité alimentaire

La gestion des risques et des crises alimentaires est essentielle pour maintenir la confiance des consommateurs. En 2021, l’Union européenne a introduit de nouvelles réglementations visant à renforcer la sécurité alimentaire, obligeant les entreprises du secteur à investir dans des technologies dédiées, capables d’identifier et de contrôler les dangers.

Développement durable

Comme tous les secteurs d’activité, l’industrie agroalimentaire doit enfin adopter des pratiques respectueuses de l’environnement pour réduire son empreinte carbone. Selon l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), l’agriculture représenterait 24% des émissions mondiales de gaz à effet de serre. Les mesures à adopter incluent la gestion efficace des ressources naturelles, la minimisation des déchets et l’adoption de pratiques agricoles durables.

Les innovations technologiques au service de l’industrie agroalimentaire

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Source : Appinventiv

Agriculture de précision

En amont des procédés industriels, l’agriculture de précision marque un premier pas vers un secteur agroalimentaire modernisé et optimisé : des systèmes d’intelligence artificielle et de capteurs permettent une gestion plus précise des cultures, passant par une meilleure surveillance de l’humidité des sols, de la santé des plantations et des conditions météorologiques en temps réel. Les données collectées permettent d’augmenter les rendements jusqu’à 15% et de réduire jusqu’à 20% l’utilisation de ressources. 

L’utilisation de drones permet également une surveillance rapprochée des cultures. Ces appareils permettent non seulement de détecter rapidement les infestations de parasites ou maladies des plantes, mais aussi de cartographier précisément les cultures et de prendre des décisions éclairées sur l’utilisation des ressources, minimisant ainsi les pertes et améliorant la productivité. Une étude de Goldman Sachs estime que le marché des drones dans l’agriculture pourrait atteindre 5,9 milliards de dollars d’ici 2026.

Robotique et automatisation des lignes de production

Enfin, après la récolte, les lignes de production automatisées représentent une avancée significative pour l’industrie agroalimentaire. Ces technologies permettent d’automatiser des tâches répétitives et laborieuses et de produire en continu, 24h/24.  Les coûts de main d’œuvre se voient diminués, l’efficacité et la productivité augmentées. Un rapport du McKinsey Global Institute prévoit que l’automatisation pourrait augmenter la productivité du secteur agroalimentaire de 55% à 70% d’ici 2030.

Mise en œuvre des innovations par les acteurs du secteur

Adoption des technologies par les industriels

Pour que les innovations technologiques soient adoptées avec succès, les industriels doivent bénéficier de formation et d’accompagnement. Cela inclut la formation continue, le soutien technique et l’accès à des ressources financières pour investir dans ces nouvelles technologies. Les retours sur investissement, tels que l’augmentation des rendements et la réduction des coûts, justifient largement ces investissements. 

Dans ce cadre, les collaborations entre entreprises agroalimentaires, startups et instituts de recherche deviennent essentielles pour développer et déployer ces technologies de pointe. Ces partenariats permettent de combiner les compétences et les ressources, accélérant ainsi le développement et la mise en œuvre des innovations. Les programmes de soutien et de financement, tels que ceux offerts par Bpifrance, jouent également un rôle crucial dans ce processus. Le programme French Tech Agri20 vise par exemple à soutenir 20 startups innovantes dans le domaine de l’agriculture et de l’alimentation.

Normes et réglementations pour encadrer les innovations

L’adoption de normes internationales comme l’ISO 14064 permet aux entreprises de quantifier et de gérer plus efficacement leurs émissions de gaz à effet de serre. Cette norme fournit un cadre pour la surveillance, la déclaration et la vérification des émissions, aidant les entreprises à identifier les sources d’émissions et à mettre en place des stratégies de réduction ciblées. Cela favorise la transparence et la comparabilité entre les entreprises du secteur, encourageant une concurrence saine en matière de durabilité. L’enjeu est ensuite de réussir à faire respecter cette norme à tous les acteurs mondiaux.

Concurrence déloyale et pression sur les prix

Toutes ces innovations, bien que rentables, ont un coût. Et lorsque d’autres acteurs mondiaux viennent concurrencer les entreprises françaises sans se voir imposé de respecter les mêmes normes en matière de qualité, de sécurité et de durabilité, il en résulte de forts écarts de prix de vente aux consommateurs. Dans un contexte d’inflation et de baisse du pouvoir d’achat des consommateurs européens depuis 2022, les résultats des acteurs du secteur agroalimentaire en sont fortement impactés.

Un exemple frappant est celui du saumon norvégien face à la concurrence du saumon chilien. Les producteurs norvégiens doivent respecter des normes environnementales et de qualité très strictes, ce qui augmente leurs coûts de production. En revanche, les producteurs chiliens, soumis à des réglementations moins rigoureuses, peuvent vendre leur saumon à des prix beaucoup plus bas. Cette situation met une pression intense sur les prix et place les producteurs norvégiens dans une position difficile. Pour rester compétitifs, il est crucial pour les entreprises de poursuivre et d’accélérer leurs innovations technologiques. Des solutions telles que l’automatisation des processus et l’amélioration de l’efficacité énergétique peuvent aider à réduire les coûts tout en maintenant un haut niveau de qualité. 

Dans le même temps, les pouvoirs publics doivent prendre leurs responsabilités et faire respecter les normes internationales déjà votées. De nouvelles mesures de protectionnisme européen doivent également être décidées et mises en œuvre, constat aujourd’hui partagé par tous.

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Le management de transition dans l’agroalimentaire

Pour mettre en place toutes ces innovations, le recours au management de transition se révèle être un formidable accélérateur. Dans le domaine du développement durable par exemple, un Directeur de Projet Industriel en transition peut intervenir pour mener un chantier de mise en place d’une chaudière Biomasse sur un site de production. Cela assure que le chantier soit mené par un expert du sujet, et que les délais et budgets du projet soient respectés.

MOMEN vous accompagne pour relever les défis du secteur agroalimentaire, avec tous types de profils de managers de transition, dans l’innovation industrielle comme dans le management de sites, ou la qualité.

 

Nous sélectionnons les profils les plus appropriés pour chaque mission, en un temps record, afin de répondre parfaitement à vos besoins.

Photo représentant une équipe au bureau regardant un écran d'ordinateur

Manager les générations Y et Z : nouvelles perspectives

Les entreprises qui parviennent à intégrer ces nouvelles perspectives sont mieux positionnées pour attirer, motiver et retenir les talents de la génération Y et Z. Cela découle sur une plus grande innovation, agilité organisationnelle et satisfaction au travail, bénéficiant à l’ensemble de l’entreprise.

Manager les générations Y et Z représente un défi passionnant et crucial pour les entreprises à l’ère moderne. Ces deux générations apportent des perspectives et des attentes uniques au monde du travail. Pour réussir, les entreprises doivent s’adapter.

Les générations Y et Z valorisent l’autonomie, la créativité, la technologie, la flexibilité et l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Elles ont également un profond désir de donner un sens à leur travail et de contribuer à des causes plus vastes. En conséquence, le management de ces générations nécessite une approche plus collaborative, participative et orientée vers le développement personnel.

Que représentent les générations Y et Z ?

Qu’est-ce que la génération Y ?

Elle concerne les individus nés entre 1980 et 1995. Nés à l’ère de la digitalisation, ces jeunes évoluent, consomment et travaillent d’une manière inédite et pas toujours simple à cerner pour leurs collaborateurs et les générations précédentes.

Qu’est-ce que la génération Z ?

Les Z sont nés après 1995, ils ont moins de 30 ans et sont aux portes de l’entreprise, ils sont les petits frères et sœurs de la génération Y et les enfants de la génération X. Vous suivez ? Les Z sont des jeunes très curieux, lucides et informés sur la société et les médias sociaux sans être désabusés.

Pour mieux comprendre la manière dont ces générations abordent le monde du travaipenchons-nous sur l’association des théories de Maslow et d’Herzberg.

La pyramide de Maslow hiérarchise les besoins humains, allant des besoins physiologiques à l’auto-actualisation. Les Y et Z partagent ces besoins de base mais les adaptent. Ils exigent des emplois offrant un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle pour satisfaire les besoins physiologiques et de sécurité. Les besoins sociaux et d’estime sont importants, mais ces générations valorisent également la reconnaissance, la diversité et l’impact de leur travail sur des objectifs communs. La théorie d’Herzberg distingue les facteurs d’hygiène (évitement de l’insatisfaction) et les facteurs de motivation. Les Y et Z considèrent les facteurs d’hygiène comme des prérequis, tels que le salaire et les conditions de travail, mais ce sont les facteurs de motivation, comme la reconnaissance et le sens au travail, qui les stimulent réellement.

Attentes et motivations spécifiques – (théories des deux facteurs) :

Pyramide des besoins de Maslow et des facteurs de motivations de Herzberg

En résumé, la corrélation entre Maslow et Herzberg révèle que les Y et Z partagent des besoins fondamentaux, mais sont motivés par des facteurs plus élevés liés à l’accomplissement personnel, à la reconnaissance et au sens. Les entreprises qui comprennent et répondent à ces besoins spécifiques ont de meilleures chances d’attirer, de retenir et de motiver ces nouvelles générations sur le lieu de travail, renforçant ainsi leur avantage concurrentiel.

CHIFFRES CLES POUR MIEUX COMPRENDRE :

  • 69 % des 18-30 ans se disent prêts à changer d’emploi pour un travail écologiquement utile 
  • 65 % des 18-30 ans se disent prêts à renoncer à postuler dans une entreprise qui ne prendrait pas suffisamment en compte les enjeux environnementaux
  • 60 % des talents se disent prêts à prendre un poste plus précaire pour un emploi porteur de sens
  • En 2025, la génération Z (nés après 1995) représentera 27 % de la force de travail au sein des pays membres de l’OCDE. 
  • 79 % des jeunes attendent que l’entreprise leur propose un espace de travail physique
  • 61 % des jeunes pensent que la messagerie instantanée remplacera demain les mails en entreprise
  • 44 % des jeunes ne savent pas s’ils souhaitent exercer le même métier toute leur vie et seuls 26 % d’entre eux se projettent dans la même profession.

Source : Génération Z : des Z consommateurs aux Z collaborateurs

Lire aussi : La semaine de 4 jours : bonne ou mauvaise idée ? 

Le cabinet MOMEN vous propose des managers de transition expérimentés, pour tous types de missions et secteurs. 

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Le management version Y et Z

L’évolution du management

Le concept de « pensée managériale » a évolué au fil du temps, émergent au début des années 1900 en parallèle avec le Taylorisme et les idées d’Henri Fayol. À cette époque, le management était principalement axé sur la productivité, les procédures et les méthodes rationnelles. L’aspect humain est devenu un sujet d’intérêt plus tard,

Ensuite, de nouvelles théories de gestion ont émergé, notamment le management stratégique, le management participatif, et le management par l’excellence. Ces approches mettent l’accent sur l’adaptabilité, la collaboration, l’innovation, et la valorisation des talents individuels pour satisfaire les clients.

Les valeurs qui motivent le plus les générations Y et Z

Le management a évolué en réponse aux nouvelles générations, notamment la génération Y, caractérisée par son impatience, son attachement aux valeurs, sa créativité, sa connectivité, et son talent. Les collaborateurs d’aujourd’hui cherchent à concilier vie privée et professionnelle, à être maîtres de leur temps et de leurs choix professionnels.

De plus, la génération Z a introduit de nouvelles priorités, telles que le plaisir, l’éthique, l’internationalisation, la variété, le management humain, et l’apprentissage. Les entreprises doivent s’adapter à ces nouvelles attentes pour attirer et retenir les talents de cette génération.

La génération Z est également soucieuse de l’impact de leurs actes sur le monde, cherchant ainsi des marques et des employeurs qui correspondent à leurs valeurs. Leur approche du travail et de la consommation est différente de celles des générations précédentes : ils valorisent les expériences, l’authenticité et les contenus pertinents. En somme, la génération Z a révolutionné la façon dont le monde interagit avec les marques, et les entreprises doivent tenir compte de leurs choix pour faire évoluer les produits.

Plus de flexibilité et autonomie

Les générations Y et Z privilégient la flexibilité au travail et un équilibre vie professionnelle-vie personnelle. Ils sont ouverts aux horaires flexibles, au travail à distance et aspirent à davantage d’autonomie, valorisant la contribution au lieu des heures de travail.

Et de toute évidence, le COVID-19 aura joué un rôle majeur dans l’évolution des méthodes de travail, en particulier pour la génération Y et Z. La crise sanitaire a agi comme un levier d’accélération du télétravail, forçant de nombreuses entreprises à repenser leur modèle organisationnel. Alors que le télétravail à 100 % était imposé dans les entreprises qui le pouvaient, il est devenu évident que le travail à distance était devenu une norme incontournable.

Mais il ne faut pas oublier que les générations Y et Z ont aussi joué un rôle essentiel dans cette transition. En raison de leur confort avec la technologie et de leur préférence pour des horaires de travail plus flexibles, elles ont été plus enclines à adopter le télétravail que leurs homologues plus âgés. De plus, ces jeunes travailleurs ont favorisé l’émergence d’une organisation en mode hybride, combinant travail sur site et travail à distance.

Sondage effectué auprès différentes générations portant sur le travail hybride

Ainsi les entreprises ont dû s’engager dans une démarche « test and learn« , expérimentant de nouvelles approches pour trouver ce qui fonctionne le mieux. Instaurer la confiance et la responsabilisation, associées à des objectifs clairs et mesurables, s’avère être la bonne recette pour augmenter la productivité et la satisfaction des salariés en même temps.  

Lire aussi : Comment mettre en place un accord de télétravail au sein de votre entreprise ?

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La technologie pour améliorer le management en mode de travail hybride

L’intégration d’outils technologiques dans la gestion des générations Y et Z, particulièrement enclines à la technologie, offre des avantages significatifs. Ces outils incluent la communication en temps réel, la gestion de projet en ligne, les systèmes de gestion des ressources humaines, la formation en ligne, les tableaux de bord analytiques, la rétroaction et l’évaluation, les applications mobiles, l’automatisation des processus, les réseaux sociaux d’entreprise et les plateformes de visioconférence.

Les plateformes de communication en temps réel, les réseaux sociaux d’entreprise et les plateformes de visioconférence facilitent la collaboration et le partage d’informations, renforçant la cohésion de l’équipe.

Les outils de rétroaction et d’évaluation permettent de recueillir les commentaires des employés, essentiels pour améliorer l’environnement de travail. Les applications mobiles offrent aux employés une plus grande flexibilité pour rester connectés à l’entreprise.

En résumé, ces outils technologiques renforçant ainsi le management et la compétitivité de l’entreprise, et répond particulièrement bien aux attentes des générations Y et Z.

Et pour la collaboration intergénérationnelle ?

Traditionnellement, les collaborateurs expérimentés endossent un rôle de mentor pour les jeunes recrues. Cette transmission est à la fois fondatrice pour les jeunes collaborateurs, et valorisante pour leurs aînés qui en retirent un sentiment d’utilité au-delà du travail en lui-même.

Lorsqu’on arrive à faire travailler plusieurs générations en fonction d’un objectif commun, on aboutit à des solutions efficaces et innovantes. L’équipe dirigeante a donc intérêt à mixer les générations tout en préservant un esprit de collaboration, afin de tirer profit des compétences diversifiées.

Favoriser la mixité des collectifs de travail selon l’âge, c’est améliorer les conditions de travail et la performance. Au lieu de s’opposer, les générations apprennent à se compléter !

L’entreprise du futur majoritairement Y et Z

Le management adapté, c’est être capable de mutation, au plus près des spécificités de l’entreprise de laquelle nous faisons partie ou que nous dirigeons. Or, lorsqu’il est état d’innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l’organisation et les systèmes d’information, alors que les « principes collaboratifs » et le facteur humain arrivent en dernière position. Pourtant, c’est très certainement dans cette direction que se situe la véritable révolution du management.

Quels sont les résultats d’un management adapté ?

L’idée est de créer un environnement propice à la productivité et à l’engagement des employés : objectifs clairs, communication ouverte, innovation, ce qui réduit les conflits et renforce la collaboration.

Dans ce cadre, les avantages de l’arrivée de la nouvelle génération pour ceux qui les managent sont :

  • Adaptabilité à la technologie
  • Diversité des compétences et regard neuf
  • Innovation et agilité 
Réunion d'équipe avec la nouvelle et ancienne génération

Manager les générations Y et Z représente un défi passionnant et crucial pour les entreprises Pour réussir, elles doivent s’adapter aux valeurs, aux préférences et aux besoins de ces générations en constante évolution.

Et en fin de compte, cela représente une véritable opportunité de repenser et de réinventer les pratiques de gestion pour répondre aux besoins changeants du monde du travail.

Lire aussi : l’emploi des seniors : enjeux et solutions

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La semaine de 4 jours

La semaine de 4 jours : bonne ou mauvaise idée ?

La semaine de 4 jours suscite un débat animé quant à sa pertinence en matière d’organisation du travail. Cet article examine les arguments en faveur et contre ce modèle, en évaluant ses effets sur la satisfaction des salariés, la productivité, et l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Découvrez les nuances de cette question complexe concernant la pertinence de la semaine de 4 jours.

Sommaire

Comment fonctionne la semaine de 4 jours concrètement ?

La semaine de 4 jours

La semaine de 4 jours est une approche alternative de l’organisation du temps de travail, où les salariés travaillent pendant quatre jours au lieu de cinq jours.

Dans un modèle de semaine de 4 jours typique, les salariés travaillent huit heures par jour pendant les quatre jours de travail, ce qui équivaut à un total de 32 heures de travail hebdomadaires. La répartition des heures de travail peut varier en fonction de l’entreprise et de l’accord entre les employeurs et les salariés.

Un autre modèle est appelé « 35 heures en 4 jours » ou « 35 heures compressées » : il s’agit d’une variante de la semaine de 4 jours où les salariés travaillent un total de 35 heures hebdomadaires au lieu des 32 heures habituelles.

Dans certaines entreprises, des rotations d’équipe sont mises en place pour garantir une continuité des opérations. Par exemple, une partie du personnel peut travailler du lundi au jeudi, tandis que l’autre partie travaille du mardi au vendredi. Cela permet à l’entreprise de fonctionner normalement pendant les cinq jours de la semaine, tout en offrant aux salariés une semaine de 4 jours.

Concernant la rémunération des semaines de 4 jours, celle-ci peut varier en fonction des politiques de chaque entreprise et des accords conclus avec les employés. Voici quelques scénarios courants de rémunération pour les semaines de 4 jours :

  • Salaire à temps plein : Certains employeurs peuvent décider de rémunérer les employés travaillant une semaine de 4 jours de la même manière que s’ils travaillaient une semaine de 5 jours. Cela signifie que les employés continuent à recevoir leur salaire complet, même s’ils travaillent moins d’heures.
  • Salaire réduit : Dans d’autres cas, les employeurs peuvent réduire le salaire des employés proportionnellement au nombre d’heures travaillées. Par exemple, si les employés travaillent 32 heures au lieu de 40 heures par semaine, leur salaire peut être réduit en conséquence.
  • Aménagement du temps de travail : Certaines entreprises adoptent une approche flexible en matière de rémunération pour les semaines de 4 jours. Par exemple, les employés peuvent travailler quatre jours par semaine, mais leur salaire est maintenu à un niveau identique, et la cinquième journée est compensée par un congé ou des heures supplémentaires rémunérées.
  • Modèles hybrides : Il existe également des modèles hybrides où les employés peuvent choisir entre différentes options de rémunération, en fonction du nombre d’heures travaillées et de leurs préférences personnelles.

Dans la majorité des cas, les 32 heures sont payées pour 32h, contrairement aux 35 heures payées 39h.

Lire aussi : La santé mentale au travail

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Une aspiration à travailler différemment

La semaine de 4 jours gagne en popularité actuellement en raison de plusieurs facteurs et tendances sociétales.

Voici quelques raisons qui expliquent pourquoi elle est considérée comme tendance :

  • Équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle : De plus en plus de personnes cherchent à trouver un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. La semaine de 4 jours offre aux salariés plus de temps libre pour se consacrer à leurs intérêts personnels, à leur famille, à leurs loisirs et à leur bien-être. Cela contribue à réduire le stress et à améliorer la qualité de vie globale.
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  • Productivité et efficacité : Des études ont montré que travailler moins d’heures par semaine peut en réalité augmenter la productivité et l’efficacité des salariés. En réduisant le temps de travail, les salariés sont souvent plus concentrés, motivés et engagés pendant les heures de travail, ce qui peut conduire à des résultats plus positifs.
  • Attraction et rétention des talents : Les entreprises qui offrent des modèles de travail flexibles et des semaines de travail plus courtes peuvent être plus attractives pour les talents. Les salariés sont de plus en plus à la recherche d’employeurs qui valorisent l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, et proposent des conditions de travail plus flexibles. La mise en place de la semaine de 4 jours peut aider les entreprises à attirer et à retenir des salariés compétents.
  • Avancées technologiques : Les progrès technologiques ont permis une meilleure automatisation des tâches et une plus grande efficacité dans certains domaines de travail. Cela signifie que certaines entreprises peuvent accomplir autant, voire plus, en moins de temps. En conséquence, la semaine de 4 jours devient une option réaliste pour certaines industries.
  • Réduction des coûts opérationnels : Pour les entreprises, la semaine de 4 jours peut contribuer à réduire les coûts liés à la consommation d’énergie, à la maintenance des installations et aux services de soutien fonctionnant sur une base quotidienne. Moins de jours de travail peut également se traduire par des économies de coûts liées aux salaires et aux avantages sociaux, bien que cela puisse varier en fonction des politiques et des accords spécifiques.

 

Lire aussi : Le travail à temps partagé, une solution idéale pour les PME et Scale-up !

Quels sont les inconvénients de la semaine de 4 jours ?

Bien que la semaine de 4 jours présente de nombreux avantages, beaucoup d’inconvénients apparaissent également. Voici quelques-uns des principaux inconvénients associés à ce modèle de travail :

  • Charge de travail accrue : Dans certains cas, les salariés peuvent se retrouver avec une charge de travail accrue lorsqu’ils doivent accomplir leurs tâches habituelles sur une période de temps plus courte. Cela entraîne une pression supplémentaire, un rythme de travail intense et une difficulté à respecter les délais, ce qui génère du stress et de la fatigue.
  • Difficultés d’adaptation : La transition vers une semaine de 4 jours peut nécessiter un ajustement pour les salariés et l’organisation dans son ensemble. La planification et l’organisation des tâches doivent être repensées pour s’assurer que tout le travail nécessaire peut être accompli dans un temps plus court.
  • Besoin de flexibilité opérationnelle : Toutes les entreprises ne peuvent pas mettre en place facilement une semaine de 4 jours en raison de leurs obligations opérationnelles spécifiques. Un grand nombre de secteurs d’activité nécessitent une présence constante ou une continuité des services, ce qui rend impossible l’adoption de ce modèle de travail. Des solutions alternatives, comme des rotations d’équipe ou des horaires flexibles, peuvent être des solutions.
  • Impact financier pour le salarié : La réduction du temps de travail entraîne dans la majorité des cas une diminution des revenus pour les salariés, car ils travaillent moins d’heures. Cela représente un gros inconvénient pour les salariés qui dépendent d’un revenu à temps plein.
  • Impact financier pour les entreprises: il existe souvent des coûts associés à la mise en place de ce modèle de travail, tels que l’ajustement des horaires, les réorganisations ou les investissements dans des technologies pour compenser la réduction du temps de travail.

Lire aussi : L’emploi des séniors : enjeux et solutions

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La semaine de 4 jours : bilans et expérimentations

Il existe plusieurs exemples d’entreprises, d’organisations et de pays qui ont mené des expérimentations avec la semaine de 4 jours. Voici quelques-unes des expérimentations les plus connues et les conclusions qui en ont découlées :

  • L’Islande : En 2015 et 2021, l’Islande a mené deux expérimentations nationales avec la semaine de 4 jours. Plusieurs entreprises et organisations ont réduit la semaine de travail à 35-36 heures, tout en maintenant les mêmes salaires. Les résultats ont montré une amélioration de la satisfaction au travail, de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, ainsi qu’une diminution du stress. Les salariés ont rapporté une meilleure qualité de vie et une productivité égale, voire accrue, malgré le temps de travail réduit.
  • Perpetual Guardian : En 2018, cette société de gestion du patrimoine a mené une expérimentation avec la semaine de 4 jours. Les salariés ont travaillé 32 heures par semaine pendant deux mois. Les résultats ont montré une amélioration de la productivité, de la motivation et de la satisfaction au travail. Les salariés ont également signalé une réduction du stress et une meilleure concentration.
  • La société informatique Octo Technology (France) : En 2015, Octo Technology a adopté la semaine de 4 jours pour ses salariés. Les résultats de cette transition ont montré une amélioration de la qualité de vie au travail, une réduction du stress et une augmentation de la productivité. L’entreprise a également constaté une baisse significative de son taux d’absentéisme.
  • Expérience en Nouvelle-Zélande : En 2018, une expérimentation de la semaine de 4 jours a été menée dans deux maisons de retraite en Nouvelle-Zélande. Les employés travaillaient quatre jours par semaine mais étaient payés pour cinq jours. Les conclusions ont montré une baisse significative de la productivité, des coûts supplémentaires pour l’employeur et des difficultés à assurer une continuité des services.
  • Expérience en Suède : Une expérimentation de la semaine de 4 jours dans certaines maisons de retraite en Suède a montré des résultats mitigés. Bien que les employés aient signalé une meilleure satisfaction au travail et une amélioration de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, les contraintes opérationnelles ont rendu difficile la gestion de la charge de travail.
  • Expérience en Allemagne : Dans certaines entreprises allemandes, la semaine de 4 jours a été testée dans le but de préserver les emplois pendant la crise économique. Cependant, certaines de ces expérimentations ont entraîné des problèmes de rentabilité et des difficultés à maintenir la productivité.

Les résultats sur le long terme ?

Octo Technology a finalement décidé d’adopter la semaine de 4 jours de manière définitive après l’expérimentation réussie. Les employés travaillent désormais quatre jours par semaine de manière permanente, avec des résultats positifs sur la qualité de vie au travail et la productivité.

En 2020, Finsbury également, a adopté la semaine de 4 jours de manière définitive. Les employés travaillent quatre jours par semaine, avec des horaires comprimés. Les résultats de cette transition incluent une amélioration de la productivité et une augmentation de la satisfaction des employés, qui ont noté une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle.

Quant aux autres expérimentations mentionnées, la plupart ont été des échecs, les restantes n’ayant pas donné assez d’informations sur leurs décisions finales d’adoption. 

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La semaine de 4 jours : conclusions ?

Dans l’ensemble, les résultats des expérimentations avec la semaine de 4 jours sont variables, même si plusieurs expérimentations sont encourageantes. 

Les expériences positives rapportent souvent une amélioration de la satisfaction au travail, de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, de la productivité, de la motivation des salariés et même de la santé mentale. Les salariés ont généralement signalé une meilleure qualité de vie, une réduction du stress et une plus grande satisfaction globale.

En revanche, d’autres expérimentations ont pu rencontrer des défis ou des résultats mitigés. Par exemple, certains salariés ont signalé une charge de travail accrue ou des difficultés d’adaptation à des horaires plus longs par jour.

Des entreprises se sont notamment plaint d’avoir un équilibre professionnel/personnel finalement dégradé, car au-delà du jour off, les 4 autres jours donnent lieu à plus d’heures et donc moins de temps pour les enfants, avec une incompatibilité totale avec l’organisation des systèmes de garderie par exemple, car les horaires ne sont pas adaptés.

Les résultats dépendent finalement de l’activité de l’entreprise en elle même, de l’écosystème sociétal dans lequel elle se trouve, et de la façon dont l’expérimentation est conçue.

La préparation, la communication et l’engagement suscité auprès des salariés sont des facteurs clés de succès.

La semaine de 4 jours

Il est nécessaire également de prendre en compte les attentes des employés, pour qui la semaine de 4 jours peut constituer une contrainte forte. C’est ainsi que pour la DRH, Jacqueline Haver Droeze, toute la réussite de la mesure repose sur le fait que rien n’est imposé : « C’est un droit, pas une obligation ».

De manière générale, la semaine de 4 jours nécessite encore des expérimentations et des ajustements, et ne sera surement pas généralisable.

Lire aussi : Comment mettre en place un accord de télétravail au sein de votre entreprise ?

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Portage salarial : Le nouvel eldorado des freelances

Découvrez le portage salarial, le nouvel eldorado des freelances en quête d’un statut sécurisé. Cet article met en lumière les avantages de cette forme d’emploi qui permet aux indépendants de bénéficier des avantages d’un salarié tout en gardant leur liberté professionnelle. Explorez un nouveau monde où l’autonomie et la protection sociale se rencontrent pour offrir aux freelances un environnement propice à leur épanouissement professionnel.

Qu’est-ce que le portage salarial ?

Depuis 2015, le portage salarial bénéficie d’un cadre juridique complet, détaillé par L’article L1251-64 du Code du travail, définissant le portage salarial comme une relation contractuelle entre une « entreprise de portage, une personne portée et des entreprises clientes »

Le portage salarial est un statut juridique qui permet à un travailleur indépendant d’exercer son activité professionnelle de manière autonome tout en bénéficiant d’un contrat de travail avec une société de portage salarial. Il s’agit d’une forme d’emploi hybride entre le statut de salarié et celui d’indépendant.

Concrètement, le porté négocie ses missions et tarifs avec ses clients, puis c’est la société de portage salarial qui établit une facture auprès du client, paye le porté sous forme de salaire, et se charge de toutes les formalités administratives et comptables liées à cette activité. Le salaire perçu par le porté correspond à une partie du chiffre d’affaires généré par ses missions, la différence étant la commission de la société de portage.

Cependant, il convient de noter que le portage salarial est encadré par la loi et comporte certaines conditions. Le porté doit avoir une réelle autonomie dans l’exécution de ses missions, et il doit avoir des compétences spécifiques et un niveau d’expertise élevé dans son domaine.

Pour tout savoir sur le portage salarial, explorez cette courte vidéo explicative ! : Qu’est-ce-que le Portage Salarial ?

 

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Lire aussi : Le statut du manager de transition et sa responsabilité associée

L’essor du marché du portage salarial

Selon une étude Xerfi, le marché français du portage salarial est estimé à 1,7 milliard d’euros en 2022 et affiche une croissance supérieure à 15% par an depuis 2015.

En 2022, le secteur du portage salarial compte environ 600 entreprises, qui emploient collectivement environ 100 000 salariés portés dans 750 métiers différents. Il est estimé que ce chiffre, qui ne cesse d’augmenter, soit multiplié par 6 d’ici à 2025, selon le PEPS et la FEPS. Le PEPS (Professionnels de l’Emploi en Portage Salarial), et La FEPS (Fédération des Entreprises de Portage Salarial), sont des organisations professionnelles en France qui regroupe les acteurs du portage salarial. Ils ont pour objectif de promouvoir et de défendre les intérêts des professionnels du secteur, d’assurer la représentativité de la profession et de contribuer au développement et à la régulation du portage salarial. Ils s’engagent à garantir des normes éthiques et professionnelles élevées au sein de l’industrie du portage salarial, et à contribuer à l’évolution du cadre législatif et réglementaire de la profession.

D’après la FEPS toujours, le marché potentiel du portage salarial, en prenant en compte les évolutions mineures et majeures, serait promis à une augmentation de 98% en volume d’heures travaillées par rapport à son niveau actuel. En termes économiques, cela correspondrait à une hausse de 73% du chiffre d’affaires actuel du portage salarial :

- Portage salarial freelance

En ce qui concerne l’emploi, cette ouverture représente un potentiel global de près de 157 000 emplois salariés en portage salarial, ce qui représente une augmentation de 83%. La croissance de ces nouvelles activités en portage salarial apparait comme très attrayante, avec une estimation moyenne de croissance entre 13% et 18% par an jusqu’en 2030. Cette ouverture faciliterait l’intégration de métiers actuellement exercés à temps plein en tant que travailleurs indépendants (source : FEPS).

En effet, l’économie des freelances connaît une croissance significative, notamment grâce aux progrès technologiques et à la possibilité de travailler à distance. De plus en plus de professionnels optent pour le travail indépendant afin de bénéficier de la flexibilité, de l’autonomie et des opportunités d’innovation.

D’autre part, le marché du travail évolue rapidement, avec une demande croissante pour des compétences spécialisées et flexibles. Les entreprises recherchent souvent des experts dans des domaines spécifiques pour des missions ponctuelles, plutôt que d’embaucher des salariés à temps plein.

Le portage salarial permet à ces hommes et femmes de répondre à cette demande en proposant leurs services en tant que consultants spécialisés.

Le portage salarial attire différents profils de salariés, répondant à diverses situations. Cela va des salariés qui souhaitent préserver une sécurité professionnelle tout en bénéficiant de l’indépendance, aux jeunes actifs en quête d’expérience, en passant par les cadres en reconversion, les demandeurs d’emploi souhaitant créer leur propre emploi, et les seniors désireux de maintenir une activité. Toujours selon les sources de la FEPS, parmi ces salariés portés, 30% sont des demandeurs d’emploi. 

- Portage salarial freelance

La moyenne d’âge est de 41,5 ans, et 43% d’entre eux sont des femmes. 57% d’entre eux disposent d’un contrat à durée indéterminée (CDI) de portage, et 62% exercent des métiers assimilables à des activités « non-cadres ». 

- Portage salarial freelance

Le portage salarial englobe également une large diversité de profils de salariés et de clients, tels que des entreprises, des collectivités, des associations et des particuliers. Il couvre l’ensemble des principaux secteurs économiques français, se répartissant comme suit : services aux entreprises (23%), BTP et artisanat (19%), services aux particuliers (17%), industrie (13%), enseignement/formation (11%), commerce/immobilier (10%), et environnement/transport (7%). Cette variété témoigne de l’adaptabilité du portage salarial à différents domaines d’activité.

En revanche, la répartition géographique des sociétés de portage salarial reste inégalement répartie au sein du territoire français, avec 50% de l’activité concentrée en Ile-de-France, puis fragmentée de parts et autre sur le reste du territoire.

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Les avantages du portage salarial pour un freelance

Le portage salarial est de plus en plus plébiscité par les travailleurs indépendants, car il offre une structure juridique et une sécurité sociale tout en préservant le statut d’indépendant au sens de la liberté des missions.

Statut salarié, sécurité sociale et protection

Les freelancers qui optent pour le portage salarial bénéficient de plusieurs prestations sociales et protections. Voici les principales :

  • Sécurité sociale : Les freelancers en portage salarial ont droit à la sécurité sociale, ce qui inclut l’accès à l’assurance maladie, à la couverture maladie universelle complémentaire (CMU-C), à la maternité, à l’invalidité et à la retraite. Ils peuvent ainsi bénéficier de remboursements de frais médicaux et de prestations en cas d’incapacité de travail ou de congé maternité.
  • Assurance chômage : Les salariés portés peuvent bénéficier de l’assurance chômage sous certaines conditions. Ils peuvent prétendre à des allocations chômage en cas de fin de mission ou de cessation d’activité, à condition d’avoir accumulé un certain nombre d’heures travaillées et de respecter les critères définis par Pôle Emploi.
  • Cotisations retraite : Ils cotisent pour leur retraite, ce qui leur permet d’accumuler des droits et de bénéficier d’une pension de retraite une fois qu’ils atteignent l’âge légal de départ à la retraite. Les cotisations sont généralement calculées en fonction du revenu perçu par le salarié porté.
  • Couverture accidents du travail et maladies professionnelles : Cette protection les couvre en cas d’accident survenant dans le cadre de leur activité professionnelle.

Cela apporte une certaine sécurité et tranquillité d’esprit, en évitant les aléas financiers liés à une absence de mission ou à des difficultés de paiement des clients.

Gestion administrative simplifiée

Le portage salarial décharge effectivement les freelances de nombreuses tâches administratives et comptables. La société de portage salarial prend en charge les responsabilités suivantes :

  • Facturation et encaissement : elle s’occupe de la facturation des missions réalisées par le freelance et assure le recouvrement des paiements auprès des clients. Elle se charge également du suivi des paiements et de la gestion des relances éventuelles.
  • Gestion contractuelle : elle établit les contrats de travail entre le freelance et les clients, ainsi que les avenants en cas de modifications contractuelles. Elle veille à ce que les accords conclus soient conformes à la réglementation en vigueur.
  • Gestion des charges sociales : elle collecte les cotisations sociales sur la rémunération du salarié porté et les reverse aux organismes sociaux compétents. Elle se charge également de la déclaration et du paiement des charges sociales, simplifiant ainsi les démarches administratives pour l’indépendant en contrat de portage.
- Portage salarial freelance
  • Suivi des droits sociaux : elle assure le suivi des droits sociaux, tels que l’accès à la sécurité sociale, à l’assurance chômage et à la retraite. Elle veille à ce que les cotisations correspondantes soient correctement effectuées et que les droits soient préservés.
  • Assistance juridique : elle apporte un support juridique en cas de questions ou de litiges liés aux activités professionnelles. Elle peut également proposer des conseils en matière de législation du travail et de gestion de carrière.

Cela permet aux freelances de se concentrer sur leur cœur de métier, leur expertise, et de gagner du temps.

Optimisation de la rémunération

Particularité du portage salarial, les sociétés proposent la mise en réserve d’une partie de la rémunération du salarié porté.

Cela consiste à prévoir un mécanisme permettant à la société de portage de mettre de côté une portion de la rémunération du salarié porté dans le but de constituer une réserve financière. Cette réserve peut servir à faire face à d’éventuelles périodes de chômage, à financer des formations, à assurer une continuité de revenus en cas de mission insuffisante, ou à prévoir des périodes de congés non rémunérés. La mise en réserve offre ainsi une sécurité financière supplémentaire au salarié porté, lui permettant de faire face à des fluctuations de son activité professionnelle.

Stabilité dans le temps

Alors même que les missions s’enchaînent avec différent clients, trouvés par lui-même ou par différents partenaires, le salarié porté peut rester dans sa société de portage pendant longtemps, et ainsi profiter de bien connaître les services de cette dernière. Il peut mieux piloter sa rémunération en fonction des périodes pleines ou creuses, instaurer une relation de confiance comme avec un employeur, et consacrer encore davantage de temps à la pure réalisation de ses missions. Il peut démarrer une nouvelle mission sous 24h car tout est déjà prêt sur le plan administratif.

Accompagnement et formation

Les sociétés de portage salarial offrent parfois un accompagnement personnalisé et des formations pour aider les freelances à développer leurs compétences, à gérer leur carrière et à optimiser leur activité. Cela peut être un avantage précieux pour les indépendants qui souhaitent évoluer et se perfectionner dans leur domaine.

En conclusion, il convient de noter que le choix entre le statut de freelance avec sa propre société et le freelance en portage salarial dépend des besoins et des préférences individuelles. Chaque personne doit évaluer ses propres objectifs, sa situation financière, ses compétences et ses aspirations avant de prendre une décision. Pour autant, il est clair que le portage salarial offre une alternative intéressante pour ceux qui recherchent un équilibre entre indépendance et sécurité.

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Les pièges à éviter quand on recherche sa société de portage salarial

- Portage salarial freelance

Sans rentrer dans le détail dans cet article, voici quelques pièges à éviter pour le futur salarié porté pour que cet eldorado ne se transforme pas en cauchemar !

  • Frais et taux de commission élevés : Certaines sociétés de portage salarial peuvent pratiquer des frais de gestion ou des taux de commission élevés. Il est important de comparer les différentes offres et de bien comprendre les frais appliqués avant de faire son choix. Celle-ci doit être inférieure à 8%, mais attention aux taux très bas qui cachent souvent des frais cachés ou un service bas de gamme !
  • Mauvaise réputation ou manque de transparence : Effectuez des recherches approfondies sur la réputation de la société de portage salarial. Vérifiez les avis et retours d’autres utilisateurs, consultez leur site web et assurez-vous qu’ils sont transparents dans leurs pratiques et leurs engagements envers les freelances.
  • Contrats et engagements flous : Lisez attentivement les contrats proposés par la société de portage salarial. Assurez-vous de bien comprendre les termes et conditions, les obligations contractuelles et les éventuelles clauses restrictives.
  • Absence de garanties et d’assurances : Vérifiez si la société de portage salarial propose des garanties et des assurances, telles que la responsabilité civile professionnelle. Ces protections sont essentielles pour vous protéger en cas de litiges ou de problèmes liés à votre activité professionnelle.
  • Restriction des missions et clients : Certaines sociétés de portage salarial peuvent imposer des restrictions sur les missions que vous pouvez accepter ou les clients avec lesquels vous pouvez travailler. Assurez-vous que la société choisie vous offre la liberté de choisir vos missions et clients en fonction de vos intérêts et compétences.
  • Fiche de paies: Vérifiez un exemple de fiche de paie, car certaines sociétés pratiquent des frais cachés (taux de cotisation anormaux sur les fiches, ajout de lignes, etc.). A ce titre, la FEDEP’S met en garde contre ces pratiques et labellise les sociétés de portage avec le LabelZéro Frais Cachés. Une garantie supplémentaire quand on choisit une société de portage !
  • Simplicité des échanges: Assurez-vous de l’existence d’un espace salarié en ligne : gestion simple des notes de frais et autres, afin de pouvoir bénéficier d’un support adéquat.
  • Disponibilité des interlocuteurs : La réactivité pour démarrer un contrat peut être de mise. Assurez-vous que la société de portage salarial reste disponible et à l’écoute pour vous superviser.
  • Paiement des salaires à l’heure : Il est important que la société de portage respecte ses engagements, et vous paie sans retards, ce qui n’est pas rare. Informez-vous sur la société afin de connaître ses habitudes de paiement, afin de ne pas vous retrouver dans une situation délicate.

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Les sociétés de portage salarial au service des freelances

Il existe de nombreuses sociétés de portage salarial qui proposent différents services aux freelances.  Embarq, par exemple, est une société de portage salarial qui se distingue par son approche axée sur l’accompagnement et la formation des freelances. Ils mettent l’accent sur le développement des compétences et la création d’un réseau professionnel solide. Plug&Pay est une société de portage salarial caractérisée par son offre de services en ligne simplifiée : ils proposent des solutions digitales conviviales pour faciliter la gestion administrative et financière des freelances. Il y a également La Régie Portage qui se démarque par son expertise dans le domaine des métiers artistiques et culturels, ou encore Addexpert, spécialisé dans le domaine de l’ingénierie et des métiers techniques.

Il est recommandé de consulter les sites web officiels de chaque société de portage salarial et de contacter directement leurs représentants pour obtenir des informations détaillées sur leurs services, leurs conditions et leurs spécificités.

- Portage salarial freelance
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Le portage salarial et le management de transition

Tout comme pour les autres indépendants, le portage salarial permet aux managers de transition de combiner les avantages du statut salarié avec la flexibilité et l’autonomie du freelancing. Cela leur permet de se concentrer sur leurs missions de transition tout en bénéficiant d’un cadre juridique et administratif sécurisé. Couplé à un cabinet de management de transition pour trouver et suivre les missions, le Manager de Transition dispose ainsi de toutes les armes pour réussir. 

Les sociétés de portage salarial offrent généralement un accompagnement personnalisé aux managers de transition. Ils peuvent fournir des conseils, des formations pour aider les managers de transition à développer leurs compétences.

Surtout, le profil du manager de transition a tendance aujourd’hui à évoluer. L’activité étant en plein essor, de nombreux primo-accédants à la fonction de Manager de Transition débarquent sur le marché chaque année. Pour eux, il ne s’agit pas forcément de faire carrière dans le Management de Transition pendant 10 ans. Le portage salarial peut justement leur permettre de faire une ou deux missions facilement, sans la lourdeur de créer son entreprise d’indépendant, SASU ou autre. Puis, le jour où ils le souhaitent, ils peuvent plus facilement reprendre un CDI dans un entreprise.

Cette tendance de va-et-vient entre un statut d’indépendant et de salarié en entreprise, est de plus en plus observée, et le portage salarial le permet.

De plus, le management de transition est par définition tourné vers une population de dirigeants ayant entre 25 et 35 ans de carrière ! Déjà évoqué lors de précédents articles, le management de transition est une des clés aujourd’hui pour favoriser l’emploi des seniors. Dans ce cadre, le système du portage salarial se prête admirablement bien à la situation, car il permet aux Dirigeants de partager leurs savoir-faire tout en générant les trimestres qu’il leur manque pour leur future retraite.

Le cabinet Momen fournit tout type de mission en management de transition : management relais, transformation digitale, amélioration d’organisation… Momen accompagne, dans tous les secteurs d’activités, et travaille en confiance avec des sociétés de portage salarial, labellisées Fedep’s, comme Embarq , Plug&Pay et La Régie Portage par exemple.

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