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Les nouvelles missions des managers de transition : de la gestion de crise à la transformation durable

SOMMAIRE

Le rôle du management de transition a profondément évolué. Longtemps associé uniquement à la gestion d’urgences car très pertinent dans ces situations — crises, remplacements imprévus, retournements — il intervient aujourd’hui aussi sur des missions stratégiques plus longues visant à accompagner l’entreprise face à ses défis de l’économie moderne.  

Cette évolution reflète directement les défis actuels des dirigeants : cycles économiques plus courts, complexité des organisations, tension sur le marché de l’emploi, pression réglementaire croissante. Face à ces contraintes, les directions générales cherchent des solutions capables de produire des résultats concrets dans des délais maîtrisés.

D’une solution d’urgence à un levier stratégique

Nos observations montrent que les managers de transition jouent un rôle proactif dans la structuration et la transformation des organisations, en intervenant là où les équipes internes manquent de ressources spécialisées ou de recul stratégique.

Par exemple, nous avons récemment accompagné une ETI industrielle en forte croissance, confrontée à une forte volatilité de la demande. L’enjeu n’était pas de « redresser », mais de concevoir une supply chain robuste, capable d’absorber des variations importantes de volumes tout en sécurisant les délais clients.

Résultat : plus de fiabilité, moins de tensions internes et un département capable de suivre la progression de l’entreprise.

– voir la référence –

Cette diversification se vérifie sur l’ensemble du marché : les dernières études montrent qu’en 2025, près d’un quart des missions confiées à des managers de transition portaient sur la transformation d’entreprises, contre 17% en 2023 (+7 points). A l’inverse, si les missions de management relais occupent encore la première place (43%), elles affichent un recul de -3 points sur deux ans.

missions management transition

Missions des managers de transition : vers quoi se dirige le marché ?

Chez MOMEN, nous constatons que les missions actuelles se structurent autour de quatre grands types de problématiques. Bien sûr les missions historiques de gestion de crise et de retournement conservent toute leur place car le marché augmente au global.

Remplacement d’urgence : générer de la valeur au-delà de la continuité

Même en management relais, la mission des managers de transition ne se cantonne plus à « remplacer temporairement un dirigeant ». C’est également l’occasion de mettre une expérience et un œil extérieur au service de la performance globale. Bien souvent, une mission de relais devient donc le point de départ d’une transformation plus structurante.

De plus, les missions de relais ayant pour point de départ une vacance soudaine du poste, les raisons ayant conduit à cette situation s’ajoutent à la feuille de route de la mission. Burnout, management nocif ou énième démission sur le poste, dans toutes ces situations, le Manager de Transition va devoir identifier les causes profondes et tenter d’y remédier, condition essentielle à la tenue des engagements du poste puis à la transmission sereine vers son successeur en fin de mission.

Exemple concret

MOMEN a récemment accompagné un groupe de distribution confronté au départ soudain de son Directeur Administratif et Financier. L’objectif initial était d’assurer la clôture annuelle, rassurer les partenaires bancaires et maintenir la continuité des opérations.

Rapidement, notre manager de transition a identifié des fragilités dans les processus de reporting et dans le pilotage de la trésorerie. Il a donc structuré un nouveau dispositif de contrôle de gestion, fiabilisé les prévisions de cash et renégocié certaines lignes de financement. En parallèle, il a accompagné la montée en compétence de l’équipe finance.

La mission relais a ainsi servi de levier d’amélioration durable, sans rallonger les délais ni complexifier la gouvernance.

Piloter des transformations complexes

Nos clients nous sollicitent pour conduire des changements complexes, souvent trop lourds pour les équipes internes. Ces transformations peuvent se dérouler en parallèle de situations critiques, qu’il s’agisse de contraintes opérationnelles, de départs inattendus ou de périodes de forte pression économique.

Avec l’arrivée de l’intelligence artificielle, le durcissement des réglementations, les enjeux croissants de cybersécurité etune géopolitique de plus en plus instable , nous observons que les transformations sont encore plus rapides, complexes et stratégiques.

Nous anticipons une accélération de ces types de besoins :

Dans ces contextes, le manager de transition agit comme chef d’orchestre : il aligne technologie, organisation et gouvernance, pour respecter le calendrier et assurer l’adhésion des équipes.

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Lire aussi :
– La cybersécurité, un enjeu majeur dans un monde digitalisé
–  Démarche RSE : Comment concilier durabilité et performance économique ?
– Transformation d’entreprise : détecter les signaux faibles grâce à l’IA pour sécuriser les projets

Améliorer la performance opérationnelle

La recherche d’efficience reste un moteur fort de recours au management de transition, mais elle prend une dimension plus stratégique qu’avant. Les missions portent aujourd’hui notamment sur les sujets suivants :

  • Optimisation des flux industriels et logistiques
  • Réduction des cycles de production
  • Rationalisation des coûts
  • Structuration de la gouvernance opérationnelle

Accompagner la croissance

Les entreprises en forte croissance font également appel à des managers de transition, principalement pour structurer les fonctions clés et sécuriser les équipes dans des phases d’accélération.

Croissance externe, ouverture de nouveaux marchés, diversification : ces étapes créent des déséquilibres et des tensions. Les managers de transition interviennent sur des postes stratégiques — direction financière, opérations, Supply Chain, ressources humaines — pour :

  • Formaliser des processus décisionnels
  • Structurer des départements clés
  • Mettre en place des indicateurs de performance fiables
  • Clarifier les rôles au sein du comité de direction
  • Manager les services et les projets
  • Mettre en œuvre les changements

L’objectif n’est pas seulement d’accompagner la croissance, mais de la rendre soutenable.

Lire aussi : DRH de transition et LBO : accompagner un changement d’actionnariat

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Perspectives : vers une transformation durable des organisations

Nos équipes constatent trois tendances fortes :

  1. Des missions plus longues,
    dues à des enjeux plus complexes (numériques, réglementaires, organisationnels)

  2. Un impératif d’impact durable :
    en fin de mission, les managers doivent quitter une organisation plus solide qu’à leur arrivée (Processus formalisés, équipes formées et responsabilisées, indicateurs fiables.). Le management de transition devient un levier d’amélioration continue

  3. Une place de plus en plus importante dans la stratégie des entreprises :
    nos clients nous confient que le management de transition est désormais un outil de pilotage stratégique, capable de conduire des transformations complexes lorsque les équipes internes manquent de temps ou de ressource
durée moyenne des missions de management transition

L’un de nos clients en témoignait récemment :

« Nous avons très vite pris conscience que la conduite de ce projet stratégique devait se faire avec un certain « détachement » par rapport à l’aspect émotionnel et que la mission faisait appel à des compétences multiples, techniques, managériales ou encore organisationnelles. […] Sans la contribution d’un Manager de transition dédié à 100% sur le projet, nous aurions dû « détourner » les forces vives et aurions pris un risque sur la continuité d’exploitation. »

Le management de transition s’impose aujourd’hui comme un levier structurant pour conduire des projets sensibles sans fragiliser l’organisation existante. 
La question n’est plus seulement : « Avons-nous une situation critique à gérer ? »
Elle devient également : « Sur quels projets devrions-nous intégrer temporairement une expertise externe, immédiatement opérationnelle ? »

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TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE : redéfinition rôles managériaux

Transformation organisationnelle : 5 clés pour faire évoluer les rôles managériaux sans fragiliser la chaîne de décision

SOMMAIRE

L’évolution des rôles managériaux est une composante incontournable des transformations organisationnelles. Si les responsabilités, les pouvoirs d’arbitrage ou les circuits de décision sont mal redéfinis, la performance de l’entreprise se dégrade : lenteur décisionnelle, conflits internes, désengagement des managers.

Pour les dirigeants, il est donc essentiel de sécuriser les chaînes de décisions pour assurer la continuité de l’activité. Cet article apporte 5 solutions concrètes pour faire évoluer les rôles managériaux sans désorganiser la gouvernance.

Cartographier la chaîne de décisions

Toute transformation organisationnelle doit commencer par une analyse fine des circuits de décisions.

En effet, sur certains sujets sensibles (arbitrages budgétaires, investissements, pricing ou gestion des ressources), un changement de rôle managérial peut créer un goulet d’étranglement :

  • points de blocage,
  • doubles validations,
  • décisions sans responsable « officiel »

Cartographier la chaîne de décisions permet à la Direction de l’entreprise de repérer les zones à risque et de prendre des mesures préventives. Ce travail repose sur trois niveaux :

  • Identifier les décisions critiques (à fort impact stratégique, financier ou opérationnel), distinguer les décisions fréquentes des décisions exceptionnelles.
  • Clarifier les acteurs et responsabilités en précisant qui initie, instruit et valide chaque décision. Dans les circuits complexes, l’usage de cadres décisionnels comme le DACI réduit les blocages.
daci chaine de decision transformation organisationnelle
Source : Motion
  • Documenter les critères décisionnels : seuils financiers, risques acceptables et impacts transverses

Selon une étude McKinsey (2025), les dirigeants passent près de 40% de leur temps à prendre des décisions. Un temps qu’ils considèrent en majorité comme « mal utilisé ». Cette donnée souligne l’importance de structurer les rôles décisionnels pour améliorer la performance et la réactivité des organisations. La réussite de la cartographie repose sur la coordination entre les acteurs clés : DRH et Directeur Général, appuyés par les managers opérationnels pour garantir une lecture alignée avec la réalité terrain.

Chez MOMEN, nous aidons les Dirigeants d’entreprises à sécuriser les transformations organisationnelles. Nos managers de transition, habitués à restructurer les rôles et les circuits de décision, interviennent rapidement et efficacement pour maintenir la fluidité de la gouvernance. 

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Redéfinir les rôles managériaux sans précipitation

Pour garantir une bonne appropriation des responsabilités, il convient de :

  • Définir des « zones protégées » : certains rôles restent inchangés pour préserver une continuité et assurer un équilibre décisionnel global
  • Impliquer les managers dans la définition de leur nouveau rôle pour améliorer leur compréhension des responsabilités et renforcer leur adhésion au changement.
  • Introduire un système de délégation progressive: tester et confier les nouvelles responsabilités par étapes, en s’appuyant sur des outils de suivi permettant de formaliser les validations

De nombreux DRH s’appuient sur une matrice décisions–compétences. Cet outil permet d’évaluer si les managers possèdent les ressorts nécessaires pour assumer leurs nouvelles responsabilités, et de repérer les besoins en formation ou en renforcement d’équipe.

matrice des competences evolution role managerial
Source : SlideTeam

Enfin, il peut être utile de créer des rôles passerelles temporaires pour maintenir la continuité décisionnelle pendant que les managers s’approprient leurs nouvelles responsabilités.

Exemple de mission de transformation organisationnelle menée par le cabinet MOMEN

Dans un groupe industriel cosmétique en forte croissance, les rôles managériaux étaient devenus flous et la prise de décision ralentie par des chevauchements de responsabilités. Un manager de transition MOMEN est intervenu pour repenser l’organisation :

  • Définition des responsabilités : clarification des rôles et attribution d’un responsable unique pour chaque décision clé, supprimant plusieurs doublons
  • Clarification des circuits décisionnels : mise en place de procédures validées par l’ensemble des managers
  • Diagnostic des compétences: identification des besoins et mise en place de plans de formation ciblés
  • Accompagnement des managers dans l’appropriation de leurs nouvelles responsabilités

Son intervention a permis de préserver la continuité opérationnelle, d’accélérer les décisions stratégiques et de sécuriser la transition managériale.

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Maintenir la fluidité décisionnelle par le travail collaboratif

Une évolution organisationnelle accroît mécaniquement les interdépendances entre équipes. Le travail collectif facilite la circulation de l’information et la prise de décisions transversales.

Pour encourager la collaboration entre départements, les dirigeants peuvent miser sur plusieurs dispositifs :

  • Comités de pilotage managériaux : arbitrage des décisions opérationnelles, priorisation des sujets, diffusion de comptes rendus aux équipes.
  • Points de synchronisation inter-départements : réunions courtes de coordination pour partager l’avancement des projets transverses et anticiper les contraintes transverses.
  • Règles d’escalade décisionnelle explicites : définir qui tranche, à quel niveau et dans quels délais
  • Le pilotage par indicateurs partagés (délais de décision, taux de rework, impacts opérationnels) permet d’objectiver les dysfonctionnements et d’ajuster en continu.

Accompagner les managers dans la transformation organisationnelle

L’accompagnement des managers doit s’appuyer sur une communication claire et structurée, qui doit installer une culture de responsabilité. 

Quelques exemples d’actions à mettre en place :

  • Groupes d’échanges entre managers pour partager les bonnes pratiques et renforcer la cohérence managériale
  • Rituels de feedback réguliers pour ajuster les responsabilités au fil de la transformation
  • Dispositifs de montée en compétences : accompagnement opérationnel des managers sur leurs nouvelles responsabilités à travers du mentorat ou du coaching
  • Clarification des arbitrages : préciser les responsabilités des managers et des experts pour faciliter la prise de décisions et réduire les conflits.

Chez MOMEN, nous accompagnons dirigeants et équipes RH dans la structuration des rôles managériaux et l’accompagnement des managers lors des transformations organisationnelles. Contactez-nous pour en discuter !

Le management de transition pour sécuriser les transformations organisationnelles

Le management de transition fait partie des solutions les plus plébiscitées par les dirigeants pour piloter des transformations organisationnelles. Les données de marché 2025 confirment d’ailleurs la montée en puissance des missions de transformation organisationnelle, qui représentent une part croissante des interventions de management de transition. Cette solution permet de :

  • Apporter neutralité et méthodologie : le manager de transition endosse un rôle de facilitateur pour redéfinir les rôles sans générer de conflit.
  • Assurer la continuité opérationnelle et décisionnelle : Le manager de transition permet aux dirigeants, qui délèguent le projet, de continuer à se concentrer sur leurs autres missions.
  • Apporter une expertise des transformations complexes, acquise sur des contextes comparables : conseiller la hiérarchie sur les décisions clés, les validations et les points critiques.
  • Accompagner l’appropriation et le suivi : veiller à ce que les managers intègrent durablement leurs nouveaux rôles.
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momen management de transition a nantes

Management de Transition à Nantes : sécuriser et accélérer les transformations des secteurs clés

SOMMAIRE

Classée parmi les métropoles les plus dynamiques de France, Nantes se positionne comme un hub industriel, logistique et énergétique majeur. Elle accueille une grande diversité d’activités dont l’aéronautique et l’industrie avancée, l’agroalimentaire, les énergies renouvelables et les activités portuaires.

Cette dynamique représente aussi un défi. Les entreprises locales font face à trois enjeux majeurs :

  • Modernisation industrielle rapide,
  • Conformité réglementaire accrue,
  • Pilotage de projets sensibles

Dans ce contexte, le management de transition devient un outil de gouvernance nécessaire pour sécuriser des transformations sensibles et maintenir la performance.

Aéronautique à Nantes : le management de transition pour maintenir la performance

Un environnement industriel exigeant

L’agglomération nantaise regroupe plus de 500 acteurs des secteurs de l’aéronautique et de l’industrie avancée, parmi lesquels Airbus, Spirit AeroSystems et de nombreux sous-traitants qui tissent un écosystème dense.

filiere aeronautique nantes et management de transition
La filière aéronautique regroupe l’ensemble des entreprises participant à la conception, la fabrication et la maintenance des aéronefs civils et militaires.

Source : https://www.paysdelaloire-eco.fr/ressources-analyses/aeronautique/filiere-marche/

Ces entreprises font face à cinq principaux défis :

  • Performance industrielle : assurer un TRS (Taux de Rendement Synthétique) optimal, diminuer les temps d’arrêt et améliorer la maintenance préventive
  • Respect des délais : livrer dans les temps en dépit des pics de production et des aléas de la supply chain
  • Modernisation des lignes de production: automatisation, digitalisation, adaptation aux nouvelles technologies (fabrication additive, matériaux composites)
  • Gestion d’une chaîne d’approvisionnement complexe : sécuriser le sourcing de pièces critiques, anticiper les ruptures et coordonner des fournisseurs internationaux
  • Exigences qualité et certifications : respecter des standards ISO et EN9100, mettre en place une vigilance permanente sur la conformité des processus

Ces enjeux sont amplifiés par la dynamique globale de l’aéronautique : cycles de production longs, pression continue sur les coûts et la qualité, commandes fluctuantes (en forte hausse par rapport à la période d’avant Covid, avec un chiffre d’affaires de 77,7 milliards d’euros en 2024 au niveau national)

Managers de transition à Nantes : piloter la chaîne de valeur industrielle

A Nantes, les managers de transition jouent un rôle clé dans la performance de l’aéronautique et de l’industrie avancée. Ils interviennent sur des fonctions critiques telles que :

  • Directeur industriel ou directeur de site : le manager de transition stabilise la production, élabore un plan de performance, définit les indicateurs à suivre, organise la maintenance et encadre les équipes
  • Directeur Supply Chain ou Directeur des opérations : il sécurise les flux, optimise la gestion des fournisseurs et optimise les stocks
  • Directeur de projet : il pilote des projets sensibles (optimisation d’une ligne de production, mise en conformité, déploiement de nouveaux outils …),

Le cabinet MOMEN possède des équipes à Nantes et peut mobiliser rapidement ces profils de dirigeants. Contactez-nous pour sécuriser vos projets industriels et accélérer vos transformations.

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Agroalimentaire nantais : qualité, traçabilité et continuité

Relever les défis de qualité, traçabilité et performance

La région nantaise abrite également un écosystème agroalimentaire dynamique. Il s’agit du premier secteur industriel local en nombre de salariés, concentrant 25% de l’emploi industriel.

On retrouve des ETI et grands groupes spécialisés dans la production et la transformation alimentaire, ainsi que dans les filières biologiques et durables. Ces organisations sont confrontées à :

  • des exigences réglementaires strictes,
  • des attentes consommateurs de plus en plus élevées,
  • une saisonnalité mettant régulièrement en tension la chaîne de production

Parmi les défis principaux que les dirigeants doivent relever, on compte :

  • Qualité et sécurité alimentaire : garantir la conformité aux normes règlementaires (HACCP, ISO 22000, BRC…)
haccp agroalimentaire
Source : alamy
  • Traçabilité : suivre, documenter et maîtriser la chaîne d’approvisionnement depuis le sourcing des matières premières jusqu’à la livraison
  • Souplesse de la production : anticiper et gérer les variations de volume sans délaisser la qualité et les délais
  • Optimisation des processus : moderniser les lignes de production, automatiser, digitaliser
  • Coordination interne et externe : fluidifier la collaboration des équipes et avec les fournisseurs

Les entreprises agroalimentaires nantaises subissent également la pression concurrentielle nationale et internationale.

Le management de transition pour optimiser la production et les achats

Pour accompagner ces défis, le cabinet MOMEN, présent à Nantes, mobilise des managers de transition capables d’intervenir rapidement sur les fonctions clés de l’entreprise. Ils peuvent par exemple :

  • Renforcer les systèmes de qualité et traçabilité, assurer la validation des certifications et anticiper les audits de conformité
  • Réorganiser les lignes de production et les équipes, mettre en place des indicateurs de performance
  • Piloter des projets stratégiques tels que des extensions ou déménagements d’usines, la réorganisation des flux ou la digitalisation des process

Structurer la direction qualité et achats pour sécuriser la chaîne d’approvisionnement

Par exemple, en 2025 MOMEN est intervenu au sein d’une ETI agroalimentaire nantaise confrontée au départ d’un responsable achats. Le reste de l’équipe, relativement jeune, nécessitait un management structuré et une remise à plat des process.

L’intervention du manager de transition MOMEN a permis de :

  • Restructurer la fonction achats, distribuer les rôles et améliorer les process
  • Accompagner la montée en compétences de l’équipe
  • Anticiper les pics saisonniers, assurer la continuité des opérations et sécuriser la chaîne d’approvisionnement
  • Optimiser les budgets et les marges
  • Réaliser une passation fluide entre le manager de transition et la nouvelle personne embauchée en CDI

– Voir nos autres références de missions en agroalimentaire –

Énergies renouvelables & maritime à Nantes : des projets complexes

Des projets d’ampleur qui nécessitent rigueur et coordination

Les Pays de la Loire se positionnent comme un pôle majeur des énergies renouvelables et activités maritimes. Ils accueillent des projets massifs liés à l’éolien offshore, aux hydroliennes et à la construction navale. Ces secteurs se caractérisent par des investissements lourds et une multiplicité d’acteurs : autorités, donneurs d’ordre, sous-traitants ou encore fournisseurs internationaux.

A titre d’exemple, le premier parc éolien en mer français a été inauguré au large de Saint-Nazaire, avec 80 éoliennes mobilisant près de 200 entreprises et environ 1 000 emplois lors de la construction.

Les entreprises sont ainsi confrontées à plusieurs défis qui nécessitent une gouvernance robuste :

  • Sécurisation des investissements et financements de projets de grande ampleur
  • Pilotage de projets complexes
  • Gestion de risques techniques et de contraintes réglementaires,
  • Conformité aux normes environnementales et sécurité
  • Coordination entre bureaux d’études, ateliers, équipes terrain et partenaires externes
eolien nantes

Les directeurs de transition pour piloter les projets d’envergure

Le management de transition permet de sécuriser l’exécution de ces projets lourds, exposés aux aléas techniques et réglementaires.

Les managers de transition interviennent notamment pour renforcer la gouvernance et structurer les projets :

  • Piloter les programmes: clarification des rôles de toutes les parties prenantes, animation des comités de pilotage, coordination entre les différents acteurs publics et privés
  • Sécuriser les budgets : suivi des coûts, anticipation des dérives et exécution de plans correctifs.
  • Garantir la qualité des livrables et la continuité des opérations
  • Fiabiliser les processus de reporting et de suivi des performances

Pourquoi choisir MOMEN pour le management de transition à Nantes ?

Le cabinet MOMEN fait partie des acteurs incontournables du management de transition à Nantes. Nous combinons un large réseau de managers de transition et une méthodologie propre basée sur trois fondamentaux :

  • diagnostic rapide et approfondi,
  • plan d’actions sur-mesure,
  • pilotage orienté résultat

Nos directeurs de transition sont des leaders aguerris, qui ont occupé des postes de CODIR et COMEX au sein d’ETI et de grandes entreprises. Ils se distinguent par leur capacité à délivrer des résultats mesurables, dès les premières semaines de mission.

Vous dirigez une ETI ou un site industriel à Nantes ?

MOMEN peut trouver un manager de transition parfaitement adapté à votre entreprise en 48 heures.

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Cabinet de management de transition à Lyon

Management de Transition à Lyon : sécuriser les mutations d’un territoire économique majeur

SOMMAIRE

Lyon constitue un écosystème économique de premier plan en France, regroupant – entre autres – industrie avancée, santé, chimie et logistique ; des secteurs qui évoluent vite et engagent des transformations en continu.

Dans ce contexte en perpétuelle évolution, les dirigeants lyonnais s’appuient souvent sur des managers de transition pour piloter ces transformations complexes de manière structurée.

Explorons le tissu économique lyonnais et comment les managers de transition apportent des réponses concrètes aux enjeux de chaque secteur.

Industrie manufacturière à Lyon : moderniser la production avec l’aide d’un manager de transition

Industrie 4.0 et pilotage stratégique : le défi des dirigeants industriels lyonnais

L’Industrie 4.0 offre aux dirigeants lyonnais un levier puissant pour transformer les sites manufacturiers. L’automatisation, la robotisation et la digitalisation des chaînes de production permettent d’améliorer la productivité, la qualité et le respect des échéances.

A l’échelle Européenne, les installations de robots ont progressé de 9% en 2024, atteignant un record historique. En France, près de 5 000 robots industriels ont été installés sur la même période, confirmant l’accélération de l’automatisation malgré un contexte économique plus contraint.

Cette dynamique souligne un enjeu clé pour les industriels : l’Industrie 4.0 devient une condition de compétitivité, de résilience opérationnelle et d’attractivité à long terme.

Mais cette transformation crée aussi une triple pression :

  • Réduire les coûts
  • Respecter des délais toujours plus contraints
  • Gérer la volatilité des compétences critiques

En parallèle, les résistances au changement, les départs non anticipés et la pénurie d’experts exposent les entreprises industrielles lyonnaises à des ruptures opérationnelles.

Directeur industriel de transition à Lyon : Accélérer la productivité et la transformation

Un Directeur industriel de transition peut prendre en main un plan de performance global pour :

  • Accélérer l’adoption de nouvelles méthodes et standards : déploiement de standards Lean et Six Sigma, intégration d’un MES pour piloter la production en temps réel, accompagnement des équipes

  • Optimiser les flux et la disponibilité des équipements : réingénierie des ateliers pour éliminer les goulets d’étranglement, mise en place d’une maintenance prédictive via IoT, suivi des KPI pour maximiser le TRS

  • Réduire les coûts opérationnels et stabiliser la production : optimisation des stocks et du planning de production, conduite d’un audit opérationnel et mise en œuvre d’un plan d’action rapide pour sécuriser la production et améliorer la qualité.

Par exemple, en 2025, MOMEN a mobilisé un manager de transition à Lyon pour accompagner un groupe industriel dans l’optimisation d’une ligne de production automatisée.

Sa mission : réduire les temps d’arrêt et harmoniser les procédures opérationnelles. Grâce à un suivi quotidien des indicateurs de performance et des points de contrôle standardisés, l’entreprise peut désormais suivre efficacement la performance de production, identifier rapidement les points de blocage et prioriser les actions d’amélioration pour assurer une production continue et efficace.

Chimie, santé & pharma : le management de transition au service de la performance

De la chimie verte à la R&D accélérée

A Lyon, ces industries sont fortement implantées. Elles sont confrontées à des exigences réglementaires de plus en plus strictes et à une accélération des enjeux de production. La chimie conjugue transition écologique et conformité aux normes REACH et SEVESO.

De son côté, l’industrie pharmaceutique fait également face à une pression réglementaire croissante et à l’accélération des productions biotech. L’entrée en vigueur du Paquet pharmaceutique européen 2024‑2025 modernise les règles applicables aux médicaments, encourage l’innovation et impose de nouvelles obligations pour garantir la disponibilité et la sécurité des traitements.

Ces contraintes combinées renforcent la complexité du pilotage et exacerbent la pénurie de profils experts.

Réglementation REACH
La réglementation REACH impose l’enregistrement auprès de l’Agence européenne des produits chimiques (ECHA) et l’évaluation des substances chimiques afin de garantir leur sécurité pour l’homme et la nature.

Source : INERIS

Site Seveso région Rhône-Alpes
La région Rhône-Alpes compte de nombreux sites à risque, soulignant l’enjeu majeur de sécurité industrielle..

Source : Franceinfo

Le rôle des managers de transition : Sécuriser les sites et la qualité

Les dirigeants de ces industries font régulièrement appel au management de transition pour des missions de différents ordres :

  • Mise en conformité REACH, SEVESO ou GMP, suivi des audits, gestion des risques industriels et chimiques
  • Optimisation des processus de production (réduction des temps d’arrêt, standardisation des procédures, amélioration des flux sur des lignes complexes ou automatisées).
  • Gestion de projets stratégiques : déploiement de nouvelles lignes de production biotech ou chimiques, intégration de solutions innovantes pour la transition écologique

Par exemple, en 2025, MOMEN a mobilisé un Directeur QHSE de transition sur un site pharmaceutique lyonnais en cours de certification ISO 9001.

Sa mission consistait à harmoniser les procédures qualité, sécuriser les audits internes et accompagner les équipes dans l’adoption des nouvelles normes, garantissant à la fois conformité réglementaire et performance opérationnelle.

– Voir d’autres références missions –

Logistique & Transport à Lyon : optimiser les flux avec un manager de transition

Le hub lyonnais sous tension

Le secteur logistique en région lyonnaise connaît une transformation rapide, portée par la montée du e-commerce, l’augmentation des volumes transportés et l’exigence de livraisons toujours plus rapides.

Dans ce contexte, l’automatisation des entrepôts et la digitalisation de la supply chain s’imposent comme des leviers de performance majeurs : le marché français de l’automatisation logistique s’élevait à près de 848 millions d’euros en 2024, avec une croissance annuelle attendue de près de 20% d’ici 2030 (Grandviewresearch).

marché français de l'automatisation

Le management de transition pour assurer la continuité opérationnelle

De nombreuses entreprises du secteur logistique et transport à Lyon font donc appel à un cabinet de management de transition pour piloter des projets critiques et complexes.

En 2025, MOMEN a mobilisé un Directeur Supply Chain de transition sur un site logistique lyonnais pour sécuriser un projet de modernisation et d’optimisation des flux.

Sa mission consistait à optimiser l’organisation, mettre en place des outils de suivi et de KPI, et moderniser les systèmes de gestion des commandes. Son action a permis de :

  • Réduire les coûts opérationnels de 6% sur les six premiers mois
  • Améliorer la productivité des équipes de 10%
  • Diminuer les retards de livraison de 12%

Vous pilotez un projet de transformation de votre supply chain ? Le cabinet MOMEN est présent à Lyon et en région Rhône-Alpes. Contactez-nous pour sécuriser vos projets stratégiques.

Transition écologique & Énergie : piloter des projets complexes avec un manager de transition

Décarbonation et complexité technique

En région lyonnaise, la transition écologique accélère des projets majeurs : filières hydrogène, valorisation de la biomasse, énergies renouvelables et modernisation des sites industriels pour réduire leur empreinte carbone.

L’ADEME renforce cette dynamique en renouvelant l’appel à projets « DECARB IND 25 ». Il soutient la décarbonation et la modernisation énergétique des sites industriels, confirmant l’importance stratégique et l’ampleur des investissements. Les projets industriels éligibles doivent prévoir des investissements d’au moins 3 millions d’euros et être capables de réduire les émissions de gaz à effet de serre d’au moins 1 000 tonnes de CO₂ par an par site (entreprises.Gouv).

Ces projets mobilisent des technologies variées et demandent une coordination étroite entre les services techniques, la production, la R&D et l’énergie. Une complexité qui renforce le besoin de gouvernance solide et d’un pilotage structuré.

Piloter la transition énergétique et la performance des sites lyonnais

Le recours à un manager de transition assure un pilotage opérationnel et structuré des projets de transition écologique. Son action consiste à :

  • Coordonner les équipes techniques, production et R&D afin de fluidifier la mise en œuvre des actions,
  • Identifier les priorités à fort impact et mettre en place des indicateurs pour suivre les résultats.
  • Faciliter la prise de décision, sécuriser les investissements et garantir l’avancement des projets tout en respectant les délais et budgets

Tout ceci, en s’adaptant aux contraintes techniques et opérationnelles des sites.

Votre entreprise doit mener une transformation stratégique, lancer un projet critique ou remplacer un directeur au pied levé ?
Le cabinet MOMEN est présent à Lyon et en région Rhône-Alpes. Nous proposons une évaluation précise et rapide de vos besoins, et mobilise des managers de transition hautement qualifiés pour sécuriser vos projets et garantir la continuité opérationnelle. Contactez-nous.

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Image intelligence artificielle - Momen management de transition

Transformation d’entreprise : détecter les signaux faibles grâce à l’IA pour sécuriser les projets

SOMMAIRE

Dans toute transformation d’entreprise, les premiers indicateurs de tension passent inaperçus : progression du turnover, baisse de réactivité, retours clients plus critiques… Pris séparément, ces éléments semblent anodins. Mais cumulés, ils révèlent des risques structurels qui peuvent freiner la performance et la réussite des projets de transformation. 

Dans cet article, découvrez comment l’intelligence artificielle permet désormais aux dirigeants d’anticiper ces dysfonctionnements et de maximiser les chances de succès. 

Transformation d’entreprise : ces signaux faibles que les approches traditionnelles ne voient pas

Les signaux faibles liés aux transformations d’entreprises se manifestent généralement sous trois formes : 

  • Humains / culturels : démotivation progressive, microtensions, désengagement, sentiment de perte de sens, baisse subtile de l’engagement collaborateur. Ces signaux indiquent des fragilités dans la motivation et la cohésion des équipes, pouvant impacter la productivité et la qualité des projets. 
  • Opérationnels : ralentissement des processus, retards répétés, allongement des cycles de décision, absentéisme inhabituel, baisse de réactivité interne. Ces indicateurs traduisent des difficultés dans la coordination et l’efficacité organisationnelle, qui peuvent ralentir la transformation ou générer des surcoûts. 
  • Business : baisse de satisfaction client, retours plus critiques ou changements dans le verbatim des clients, premiers signes d’érosion de fidélité, dégradation qualitative avant impact sur les KPIs financiers. Ces signaux montrent comment les tensions internes peuvent se répercuter sur l’expérience client et la performance commerciale. 

Les outils RH traditionnels (baromètres sociaux, entretiens managériaux, analyses RH, feedbacks qualitatifs) restent utiles et largement utilisés. Toutefois ils présentent trois défauts majeurs, détaillés ci-dessous. Des biais que l’intelligence artificielle permet désormais de réduire, en apportant une vision plus complète et objective de la réalité. 

Une photo trop ponctuelle de l’organisation

Prenons l’exemple des baromètres sociaux : entre la collecte, l’analyse et la restitution des résultats, plusieurs mois peuvent s’écouler. Durant ce laps de temps, des signaux faibles peuvent apparaître, se diffuser et impacter l’organisation, sans jamais être détectés.  

Conséquence : Une illusion de contrôle alors que des fragilités invisibles s’accumulent. (Source : HRBrain, 2024) 

Une vision fragmentée et subjective

Les entretiens individuels ou collectifs apportent une richesse qualitative mais leur fiabilité est limitée par : 

  • Les biais d’interprétation des managers  
  • L’autocensure des collaborateurs ou leur souhait de préserver leur image 

Conséquence : Les informations recueillies peuvent être partielles ou déformées.  Il devient alors difficile d’objectiver les signaux faibles et d’identifier les dysfonctionnements. 

Des données cloisonnées

Dans de nombreuses organisations, les données RH, opérationnelles et business sont stockées en silos. Sans croisement méthodique, il devient difficile d’établir un lien entre un désengagement latent, une baisse de qualité et un risque commercial. 

Conséquence : Les signaux faibles apparaissent comme des symptômes isolés plutôt que comme une tendance structurée. 

Image de départements en silos - Momen Management de transition
Source : Talkspirit

Chez MOMEN, nous accompagnons les DRH pour détecter les signaux faibles et transformer ces informations en actions ciblées : prévenir le désengagement, sécuriser les projets clés et piloter la transformation de façon proactive. Contactez-nous pour en discuter ! 

Transformation d’entreprise : comment l’intelligence artificielle anticipe et révèle les signaux faibles

L’Intelligence Artificielle ne se limite plus à l’automatisation : elle aide les dirigeants à anticiper des départs, à détecter les risques de désengagement (Source : EY, 2023). Elle croise des données RH (absentéisme, turnover, feedbacks anonymisés), comportementales (utilisation d’outils collaboratifs) et business (qualité des produits, satisfaction client) pour anticiper les risques et sécuriser des projets de transformation de grande ampleur. 

Exemple concret : L’outil Cegid Pulse est capable de repérer les risques de désengagement, d’optimiser les plans de carrière et d’alerter sur des lacunes de compétences. Concrètement, il croise des données RH (absentéisme, turnover, feedbacks anonymisés) avec des indicateurs métier (qualité, satisfaction client, performance opérationnelle), offrant une vue transverse de l’organisation. Son approche permet de détecter des risques latents, et permet aux DRH et dirigeants d’intervenir en amont. 

 (Source : Le Monde, 2025)

Machine learning prédictif

En analysant des données historiques (départ d’un collaborateur, retards de projets, baisse de performance), le machine learning identifie et analyse les patterns qui précèdent un événement critique.  

Un outil de turnover prédictif peut par exemple détecter qu’une équipe montre des signes précurseurs d’attrition (baisse d’activité digitale, faible participation aux réunions, insatisfaction exprimée dans les feedbacks anonymes) et alerter les managers sur le risque de départ d’un collaborateur clé. 

Analyse du langage (NLP)

Cette technologie interprète les verbatims, feedbacks anonymes, communications internes et commentaires clients. Elle détecte le ton, les émotions et les sujets récurrents, révélant des tensions ou démotivations non exprimées. 

Un logiciel NLP peut notamment signaler qu’un département exprime régulièrement un sentiment de surcharge ou d’insatisfaction, avant que cela ne se traduise par un turnover ou une baisse de qualité. 

Image NLP - Momen Management de transition
Source : Amazinum

L'IA générative

L’IA générative permet de créer des scénarios à partir de plusieurs signaux faibles. Les dirigeants peuvent ainsi visualiser les conséquences possibles de l’inaction et tester différentes stratégies d’intervention.  

Exemple : A partir des signaux de démotivation et des retards projet, l’IA peut simuler l’impact sur le calendrier global et la satisfaction client, permettant de réallouer les ressources de manière optimale. 

Détection d’anomalies

Les algorithmes de détection d’anomalies repèrent rapidement les comportements inhabituels dans les processus ou les données opérationnelles.  

Exemple : Une baisse soudaine et inexpliquée de la production ou de la réactivité client peut être détectée automatiquement, permettant une intervention rapide avant que le problème ne se généralise. 

Chez MOMEN, nos Directeurs Intelligence Artificielle peuvent intégrer ces outils d’IA à vos organisations pour anticiper les fragilités et sécuriser vos transformations stratégiques. Contactez-nous pour en discuter ! 

Feuille de route pour les dirigeants : comment intégrer l’IA pour sécuriser vos projets de transformation d’entreprise

L’intelligence artificielle doit être déployée de manière méthodique. Trois axes clés permettent de maximiser sa valeur : 

Centraliser et croiser les données

Les dirigeants doivent regrouper les données RH, opérationnelles et business pour obtenir une vue transverse de l’organisation. Chaque donnée doit être traitée conformément au RGPD, garantissant : 

  • Anonymisation  
  • Finalité claire : ne collecter que ce qui est nécessaire 
  • Transparence : informer les collaborateurs et consulter les instances représentatives si nécessaire 
  • Sécurité : protéger les données contre tout usage externe 

L’expérience de Samsung, dont plusieurs collaborateurs ont involontairement divulgué des données sensibles à un service d’IA grand public, rappelle que sans garde-fous, l’Intelligence Artificielle peut exposer l’entreprise à des risques juridiques, réputationnels et de sécurité. 

infographie comprendre la rgpd - Momen management de transition
Source : Numacom

Sélectionner les technologies adaptées et piloter par phases

Le choix des outils doit être aligné sur les enjeux stratégiques et s’intégrer aux systèmes existants. Il est recommandé de commencer par lancer un pilote ciblé sur un département ou un projet critique. Cette approche permet de valider les insights produits, d’ajuster les modèles et de limiter les risques liés à une mise en œuvre trop rapide. 

Sélectionner les technologies adaptées et piloter par phases

L’IA identifie les signaux faibles et propose des scénarios d’anticipation, mais l’interprétation et la décision finale doivent rester entre les mains des dirigeants et managers expérimentés.  

Chez MOMEN, les managers de transition apportent une valeur complémentaire : ils intègrent ces outils aux organisations, analysent les signaux détectés puis établissent un plan d’actions concret. Ils accompagnement ensuite dirigeants et équipes opérationnelles pour sécuriser les transformations et assurer la pérennité des activités.  

Cette combinaison assure une lecture objective des risques et une action rapide avant que des dysfonctionnements ne se matérialisent en impacts opérationnels ou financiers. 

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Management de transition et mise en conformité QHSE

Mise en conformité QHSE : 5 leviers pour déployer un plan d’actions multi-sites

SOMMAIRE

Dans un environnement réglementaire de plus en plus exigeant, assurer la conformité QHSE (Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement) sur plusieurs sites représente un véritable défi pour les entreprises.

Au-delà du respect des obligations légales et de la réduction des risques, l’enjeu consiste à mieux coordonner les pratiques des sites tout en tenant compte de leurs spécificités. Ces démarches doivent aussi permettre de renforcer la performance collective.

A travers cet article, MOMEN détaille cinq étapes clés pour déployer un plan de mise en conformité QHSE multi-sites efficace.

Vous pilotez une mise en conformité QHSE complexe ? Le cabinet MOMEN propose des managers de transition spécialisés pour sécuriser vos projets. Contactez-nous.

Cartographier les risques QHSE pour structurer la mise en conformité

Première étape pour coordonner la mise en conformité QHSE : identifier et évaluer les risques propres à chaque entité. Cela passe par :

  • Connaître les obligations réglementaires :
    Les normes QHSE varient selon les régions et secteurs d’activité : règlementation ICPE, ISO 14001, ISO 45001, exigences environnementales, droit du travail… Mettre en place une veille réglementaire permanente est donc essentiel pour :
    • anticiper les évolutions légales,
    • mettre à jour les référentiels internes
    • ajuster les pratiques locales
  • Évaluer les risques opérationnels :
    Cette étape vise à identifier, analyser et classer les risques liés à la sécurité, à l’environnement et à l’efficacité des procédures. Les entreprises peuvent s’appuyer sur des audits croisés et des matrices de criticité qui classent les risques en fonction de leur probabilité et des conséquences qu’ils entraînent.

Par exemple, le groupe CMA CGM a mis en place une cartographie des risques QHSE couvrant ses activités maritimes, logistiques, aériennes et portuaires : chaque entité analyse en détails ses risques propres : sécurité des opérations, conformité environnementale, gestion des matières dangereuses, maintenance des équipements, sûreté des infrastructures… Les rapports sont ensuite consolidés au niveau global pour obtenir une vision à 360° des risques du groupe. Dans un environnement multi-sites très hétérogène, cette approche permet de :

  • prioriser les actions par niveaux de risques
  • arbitrer les investissements (sécurité, maintenance, modernisation d’équipements) en faveur des sites les plus à risques ;
  • gagner en cohérence dans les pratiques globales
cartographie risques qhse momen management de transition
  • Mesurer les écarts aux normes QHSE :
    La mesure des écarts permet d’évaluer le degré de conformité réel de chaque site par rapport aux normes réglementaires et aux standards internes du groupe.

Concrètement, cela implique de :

  • mettre place des audits internes réguliers,
  • suivre des indicateurs communs (taux de conformité, fréquence d’incidents, non-conformités récurrentes)
  • Comparer les performances des sites via des benchmarks internes.

Par exemple : En 2025, MOMEN a mobilisé un manager de transition au sein d’un groupe industriel international. Sa mission : piloter un projet de mise en conformité QHSE sur l’ensemble des usines et centres logistiques.

Pour harmoniser les systèmes d’évaluation, le directeur QHSE de transition a mis en place un dispositif d’audits réguliers, basé sur un cahier des charges interne et sur les normes ISO. Cette démarche permet désormais d’évaluer tous les sites selon les mêmes critères, d’harmoniser les pratiques, de comparer les performances des entités et de cibler plus précisément les actions prioritaires.

Standardiser les procédures pour accélérer la mise en conformité QHSE multi-sites

Deuxième étape d’une mise en conformité multi-sites réussie : coordonner les pratiques QHSE entre les différents sites. A ce stade, l’objectif du responsable QHSE est d’instaurer des procédures communes qui respectent les réalités propres à chaque entité.

Chaque procédure doit être rédigée de manière détaillée, étape par étape. Elle doit aussi préciser les éléments suivants :

  • Rôles et responsabilités,
  • Contrôles à effectuer et fréquence,
  • Indicateurs à suivre et échelle d’évaluation
  • Actions correctives en cas de non-conformité

Accélérez vos transformations QHSE : le cabinet MOMEN propose des directeurs QHSE en missions de transition pour structurer vos plans d’actions et garantir leur déploiement.

Définir des objectifs QHSE et des KPI pour piloter la performance

Une fois les procédures définies, le directeur QHSE doit pouvoir piloter le projet sur le long terme. Pour cela, il faut :

  • Fixer des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis). Par exemple : réduire le nombre d’incidents liés à la sécurité de 15% sur un trimestre.
  • Mettre en place des indicateurs de performance (KPI) : fréquence d’incidents, taux de conformité aux procédures, temps de résolution des non-conformités…
  • Organiser des réunions de pilotage périodiques et créer de tableaux de bord centralisés pour faciliter la prise de décision et la priorisation des actions.
objectif smart qhse
source : managergo

Exemple concret : En 2024, le groupe Atalian a mis en place un système de reporting centralisé permettant de suivre en temps réel les indicateurs QHSE sur l’ensemble de ses sites. Cette démarche a permis de réduire de 10% des incidents QHSE sur l’année.

Digitaliser les processus pour améliorer la gestion des risques et la conformité QHSE

La digitalisation des processus QHSE est un levier puissant pour renforcer l’efficacité des procédures et la réactivité des équipes. Elle offre une vision centralisée en temps réel et permet d’anticiper les risques.

Concrètement, elle consiste à :

  • Mettre en place des plateformes collaboratives permettant aux équipes de renseigner leurs données en temps réelles, de partager les informations entre sites et d’analyser les KPI à tout moment.
  • Automatiser les alertes signalant les écarts ou les non-conformités, pour permettre aux équipes concernées de prendre des mesures correctives rapidement.
  • Centraliser les données QHSE dans une base commune pour faciliter le reporting, le benchmarking inter-sites et la prise de décision.

Exemple concret : en 2024, Le groupe Newrest a digitalisé ses processus QHSE en déployant des outils comme Calypso et Winrest. Les équipes ont pu suivre en temps réel les incidents, audits et plans d’actions. Cette digitalisation a permis de réduire de 18% les non-conformités sur l’ensemble des sites et d’améliorer la coordination entre les équipes locales et le siège.

Former les équipes pour ancrer durablement la mise en conformité QHSE

Enfin, l’engagement des collaborateurs est un élément clé de réussite d’un plan de mise en conformité QHSE. Il est essentiel de former les managers et leurs équipes, mais aussi de les responsabiliser pour qu’ils se sentent concernés par la démarche. Concrètement, cela passe par :

  • Programmes de formation continue : prévoir un plan de formation avec des sessions régulières pour renforcer la culture QHSE, mais aussi la connaissance des normes légales et la maîtrise des procédures internes au sein des équipes de chaque site.
  • Communication des résultats : Partager les succès et les défis rencontrés pour maintenir l’engagement des collaborateurs. Cette communication peut se faire à deux niveaux : en interne au sein de chaque entité et en transverse entre les différents sites. Cela permet un échange de bonnes pratiques et une meilleure adhésion des équipes au global.
  • Responsabilisation des équipes : Impliquer les équipes locales dans la définition et la mise en œuvre des actions QHSE.

Prenons un exemple concret pour illustrer ce point. Au sein d’un groupe industriel, le cabinet MOMEN a fait intervenir un directeur QHSE en transition pour piloter un projet de mise en conformité QHSE sur quatre sites de production.

Pour transmettre les nouvelles procédures aux équipes, le manager de transition a imaginé un programme de formation bâti sur un tronc commun, mais adapté aux spécificités de chaque entité du groupe :

  • Affichages et supports visuels spécifiques rappelant les standards du groupe, les procédures spécifiques et les indicateurs à suivre
  • Communications régulières via différents canaux
  • Organisation d’ateliers de simulation de situations de non-conformité pour évaluer la connaissance des procédures et la capacité des équipes à agir
  • Formations personnalisées par site, organisation de moments d’échanges intra et inter-entités

Ces actions ont permis aux équipes de mieux assimiler les procédures et de réduire de 17% les incidents liés à la qualité.

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Démarche RSE : Comment concilier durabilité et performance économique ?

SOMMAIRE

Dans un contexte où la performance économique des entreprises est autant regardée que leur impact environnemental et social, engager une démarche RSE est devenu un enjeu prioritaire pour les organisations modernes. Mais comment conjuguer durabilité et rentabilité, en répondant aux attentes de toutes les parties prenantes ?

A travers cet article, le cabinet de management de transition MOMEN partage son expérience du terrain et propose des pistes pour créer une gouvernance RSE efficace, aligner la politique RSE sur les objectifs économiques et embarquer les collaborateurs dans une transformation au long terme.

Démarche RSE : contrainte ou opportunité ?

Législation européenne : de la conformité règlementaire à la stratégie

Historiquement, la RSE se limitait à quelques obligations légales et était perçue comme une contrainte administrative.

Depuis 2024, l’entrée en vigueur de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) et du BEGES (Bilan d’Emission de Gaz à Effet de Serre) a posé un cadre plus exigeant et contribué à faire évoluer la perception de la RSE. De plus en plus d’entreprises l’appréhendent désormais comme un pilier de création de valeur.  En effet, selon le baromètre RSE 2024 réalisé par Kantar et Vendredi :

  • 78% des entreprises disposent d’une équipe dédiée à la RSE
  • 76% y allouent un budget (contre 68% en 2022)
  • et dans 70% des entreprises, la RSE est rattachée au COMEX (contre 63% en 2022)

Parties prenantes : des attentes de plus en plus fortes sur la RSE

Si le cadre réglementaire a donné l’impulsion, c’est bien la demande croissante des parties prenantes qui pousse les entreprises à faire de la RSE un levier stratégique :

La majorité des salariés, d’abord, se montre particulièrement sensible à ces enjeux (82% se disent favorables ou moteurs à la RSE). Une culture d’entreprise responsable génère un engagement plus fort (46% des collaborateurs se disent plus motivés dans les entreprises engagées dans la RSE), ce qui se traduit souvent par une meilleure performance collective.

Les fournisseurs et clients sont également intéressés par le sujet : 79% des grandes entreprises affirment que leurs parties prenantes externes connaissent ou participent activement à leur stratégie RSE ; c’est également le cas pour les ETI (62%) et PME (61%).

Pour les candidats, l’engagement RSE donne un sens à la marque employeur et permet d’attirer plus de profils.

Enfin, les investisseurs prennent de plus en plus en compte les critères ESG dans leurs décisions, considérant qu’une performance RSE élevée réduit les risques réputationnels et financiers (MDPI).

implication parties prenantes rse entreprise momen management de transition
Source : Baromètre RSE 2024 de Kantar et Vendredi

Création de valeur : la durabilité au service de la performance économique

Investir dans une démarche RSE pour réduire les coûts

Une démarche RSE bien menée permet de réaliser des économies. En agissant sur quelques leviers, les entreprises réduisent leurs coûts tout en renforçant leur performance environnementale :

  • Réduction de la consommation d’énergie: cela passe par la réalisation d’un audit énergétique pour identifier les postes les plus énergivores. À partir de ce diagnostic, il convient de moderniser les équipements, adapter les horaires de fonctionnement et former les équipes aux écogestes. Selon l’ADEME, les entreprises qui optimisent leurs installations peuvent économiser jusqu’à 20% sur leur facture énergétique.
  • Diminution et valorisation des déchets: tri à la source, réemploi interne, revente… Les partenariats avec des acteurs du recyclage permettent de réduire les coûts de traitement et de générer de nouveaux revenus issus de la valorisation des matières.
  • Optimisation des processus internes: Intégrer la RSE à la chaîne de production pousse à repenser les processus pour plus d’efficacité : mutualisation des ressources, maintenance préventive, réduction des pertes de matière… Ces ajustements permettent de gagner en productivité et de limiter les gaspillages.
  • Adoption d’une démarche de sobriété : réduction de l’impression papier, mobilité douce, rationalisation des déplacements, alimentation durable. L’ADEME estime qu’une campagne de sensibilisation des salariés peut réduire de 5 à 10% les coûts opérationnels liés aux comportements individuels.

Lire aussi : 5 exemples d’actions RSE en entreprise

Innover et diversifier grâce à la durabilité

Au-delà des économies potentielles, la RSE devient un moteur d’innovation. Elle stimule le développement de nouveaux produits ou services à impact positif, favorise l’économie circulaire et encourage des solutions bas-carbone. Les marchés reconnaissent ces initiatives : en 2023, le montant des obligations durables émises par les sociétés a atteint 2 300 milliards de dollars (OECD).

Par ailleurs, Selon McKinsey, les entreprises qui améliorent simultanément leur chiffre d’affaires, leur marge et leurs critères ESG enregistrent une progression de leur TSR (Total Shareholder Return) supérieure à celle de leurs pairs. Le TSR, qui combine l’évolution du prix de l’action et les dividendes versés, est un indicateur clé de la performance économique globale. Cette corrélation montre que la RSE soutient la croissance économique et participe à la création de valeur.

lien rse performance économique tsr mckinsey momen management de transition
Source : McKinsey, The triple play: Growth, profit, and sustainability

Miser sur le capital humain et la performance collective

Une démarche RSE bien organisée implique le DRH et les collaborateurs autour d’une culture d’entreprise responsable : diversité, QVT, formation, engagement. Une dynamique qui favorise la performance collective et la fidélisation.

Pourtant, malgré un intérêt marqué des salariés pour les initiatives RSE, leur implication réelle reste limitée ; comme le montre le graphique ci-dessous, dans plus de 50% des entreprises, moins de 25% des salariés sont effectivement moteurs de la démarche RSE. Il est donc essentiel de trouver des leviers pour les faire participer, tels que :

  • valoriser le temps consacré à ces projets transverses,
  • créer des groupes de travail dédiés
  • favoriser la collaboration interdépartementale 
implication salariés dans la rse momen management de transition
Source : Baromètre RSE 2024 de Kantar et Vendredi

Passer à l’action : intégrer la RSE dans la gouvernance

De la stratégie à la feuille de route opérationnelle

La mise en place d’une démarche RSE structurée commence par :

  • La réalisation d’un diagnostic précis : il doit faire état des enjeux internes et externes et dresser un état des lieux de l’existant
  • La fixation d’objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis)
  • L’intégration de la culture RSE aux processus métier et aux indicateurs de pilotage : suivi des émissions de CO₂, du taux de recyclage, de la satisfaction des collaborateurs…)

Un engagement affirmé de la gouvernance : création d’un comité RSE, mise en place d’un reporting régulier, établissement d’un lien avec la stratégie globale. Le succès d’une démarche RSE dépend largement de l’engagement des dirigeants et de la fonction RH. Le Directeur Général doit porter la démarche et le DRH doit en être l’accélérateur, en l’intégrant à toutes les missions de son département : recrutement, rémunération, formation, évaluation

Lire aussi : Démarche RSE en entreprise : Kit de démarrage pratique

Le management de transition comme accélérateur de transformation RSE

De plus en plus d’entreprises ont recours au management de transition pour accélérer leur transformation RSE. Le directeur RSE en transition apporte un œil externe et une expertise opérationnelle pour piloter le projet de manière structurée. Il peut notamment :

  • Cadrer et orchestrer la démarche, définir les priorités, les objectifs et les KPI
  • Créer et animer un comité RSE dédié
  • Identifier et mettre en œuvre des quick-wins valorisables en interne et en externe
  • Former et accompagner les équipes aux enjeux ESG, à la gestion de projet durable et à la communication responsable.
  • Assurer un reporting précis et régulier auprès du comité exécutif et des actionnaires, facilitant la prise de décision et la mobilisation des ressources.

A l’issue de sa mission, le directeur RSE en transition passe le relais aux équipes internes pour poursuivre la démarche sur le long terme.

Chez MOMEN, nos directeurs RSE en transition accompagnent les entreprises dans la structuration et le déploiement de leur stratégie durable, avec des résultats mesurables dès les premières semaines. Contactez-nous pour en discuter !

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Pour aller plus loin, visionnez notre interview de Christophe Bernard-Bacot. Ce Directeur Général, expert en RSE, partage son expérience du sujet à travers des exemples concrets.

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PSE : 5 bonnes pratiques pour un redressement d’entreprise réussi

SOMMAIRE

Selon les dernières statistiques de la DARES, le nombre de PSE initiés a crû de 32,1% sur les 12 derniers mois. Ces procédures ont généré plus de 12 000 ruptures de contrats en France au premier trimestre 2025, soit une hausse de 7,6 % par rapport au trimestre précédent.

Un Plan de Sauvegarde de l’Emploi est une décision stratégique lourde de conséquences. Il engage directement la responsabilité du dirigeant et expose l’entreprise à des risques juridiques, sociaux, humains et réputationnels. Pour autant, cette étape critique peut aussi devenir un levier de transformation, à condition d’être menée avec méthode et exigence.

Voici 5 clés pour ne pas subir le PSE, et en faire un véritable levier stratégique.

1. Sécuriser le juridique et le réglementaire avec méthode

Avant de parler procédure, parlons d’éligibilité. Dès le départ il convient de valider scrupuleusement le droit au recours d’un PSE. Sans s’engager dans le « pourquoi », voici les critères à respecter. Les licenciements doivent être justifiés par :

  • Des difficultés économiques (baisse des commandes, pertes d’exploitation, etc.).
  • Des mutations technologiques (automatisation, digitalisation, etc.).
  • Une réorganisation nécessaire à la sauvegarde de la compétitivité.
  • La cessation d’activité de l’entreprise.

Les difficultés économiques doivent être réelles et sérieuses, et ne pas être liées à une simple volonté de réduire les coûts ou d’augmenter les profits. Ensuite, concernant la mise en œuvre du PSE, la moindre erreur de procédure peut coûter très cher. Une mauvaise définition des catégories professionnelles, une concertation incomplète ou un défaut d’information du CSE peuvent ouvrir la porte à des contentieux longs et coûteux.

Toute procédure de PSE implique un certain nombre d’étapes réglementaires :

  • Information-consultation du CSE,
  • Définition précise des catégories professionnelles concernées,
  • Établissement des critères d’ordre des licenciements,
  • Mise en place de mesures de reclassement et de formation,
  • Élaboration d’un calendrier d’exécution cohérent.

Pour garantir la conformité de chaque étape, il est essentiel de s’appuyer sur un accompagnement spécialisé. Un binôme efficace entre les équipes internes et des experts juridiques (avocats, conseils en droit social) permet de sécuriser les procédures, de gagner en réactivité et de limiter les risques de contentieux. Selon les besoins, des intervenants externes peuvent également coordonner le volet opérationnel, en veillant au respect du calendrier et à la cohérence des actions menées.

2. Placer l’humain au cœur du dispositif

Au-delà de ses enjeux juridiques et opérationnels, un PSE soulève des impacts humains majeurs qu’il convient d’anticiper avec rigueur.
Sans accompagnement adapté, il peut entraîner une fragilisation des équipes, des tensions sociales, une atteinte à la confiance voire une démotivation durable des collaborateurs : une étude de la Harvard Business Review indique qu’un plan social ciblant seulement 1% de l’effectif peut entraîner une augmentation de plus de 30% du turnover parmi les salariés restants.

Pour limiter ces effets, certaines mesures doivent être activées dès le lancement du projet : un cadre de dialogue clair avec les représentants du personnel, des dispositifs de soutien individuels (entretiens, coaching, reclassement) et un appui managérial renforcé auprès des équipes terrain.

PSE entreprise : gestion de l'humain. MOMEN Management de Transition

Dans une usine du secteur agroalimentaire, un PSE a été déclenché à la suite de la fermeture progressive de plusieurs lignes de production, entraînant une forte inquiétude sociale et une défiance marquée envers la direction.
MOMEN a alors missionné une DRH de transition, experte en restructuration, pour piloter cette phase sensible. Dès son arrivée, elle a mené un audit rapide de la situation sociale, rencontré les partenaires sociaux et identifié les points de blocage. Elle a ensuite structuré un plan d’accompagnement complet : cellules de reclassement, ateliers de mobilité interne, coaching individuel pour les managers de proximité, tout en instaurant un dialogue plus régulier avec les représentants du personnel.
Cette approche a permis d’apaiser les tensions, de rétablir un climat d’écoute et de sécuriser le bon déroulement du PSE.

3. Piloter la communication avec transparence et discernement

En période de PSE, la communication constitue un levier de cohésion, de crédibilité et de maîtrise du climat social. Les salariés, les représentants du personnel, les clients et parfois les médias attendent des messages clairs, assumés et cohérents. À défaut, les interprétations se multiplient, et la défiance s’installe.

Dans ces contextes sensibles, la communication doit être pensée comme un projet à part entière :

  • En interne, il s’agit de structurer des points réguliers, d’accompagner les managers de proximité dans la diffusion des messages, et de veiller à la lisibilité des informations clés.
  • Sur le plan social, un discours aligné, construit dans le cadre d’un véritable dialogue avec les partenaires sociaux, permet d’éviter les blocages.
  • À l’externe, une communication réactive et factuelle permet de préserver la réputation de l’entreprise, en particulier lorsque le sujet devient public.

C’est dans cette perspective que le manager de transition peut jouer un rôle déterminant. Habitué aux environnements sensibles, il aide les dirigeants à construire une stratégie de communication adaptée à chaque cible, à gérer les séquences clés, et à porter la parole lorsque cela est nécessaire – avec le recul et la posture d’un tiers mobilisé dans l’intérêt du projet.

Dans un groupe industriel du secteur de l’automobile, la mise en place d’un PSE a suscité de fortes réactions internes et un intérêt médiatique important. La direction, confrontée à une communication fragmentée et à des tensions avec certaines parties prenantes, a missionné un Directeur des Ressources Humaines de transition, expérimenté en communication de crise, pour reprendre en main la situation.

Après un audit complet des canaux internes et des messages déjà diffusés, il a conçu un plan d’actions structuré : réorganisation des points d’information auprès des équipes, clarification du discours à destination des partenaires sociaux, et mise en place d’une gestion proactive des échanges avec les médias pour éviter les malentendus ou les informations partielles.

Résultat : une communication plus fluide, un climat social apaisé, des parties prenantes mieux informées et une direction libérée pour se concentrer sur les décisions stratégiques.

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Ruptures de contrat envisagées dans le cadre des PSE, par taille d’entreprise (moyenne 2018–2021). Sources : DGEFP, SI Rupco, Traitement DARES

On observe que plus la taille de l’entreprise est élevée, plus le recours à des mesures de reclassement ou mobilités internes est significatif, ce qui souligne l’importance d’une gestion proactive et structurée du PSE.

4. Confier le pilotage opérationnel à un expert externe

La conduite d’un PSE demande un pilotage rigoureux, un investissement sans faille et une bonne capacité de prise de recul. Or, il est souvent compliqué pour les équipes internes de se détacher émotionnellement et de trouver le temps de s’investir pleinement tout en maintenant leurs activités habituelles.

Lors d’un PSE, les directions RH sont sous tension, , les dirigeants doivent préserver leur neutralité et garder le recul nécessaire pour continuer à porter une vision stratégique, sans se laisser emporter par les pressions internes.

Externe à l’organisation, le manager de transition apporte un regard objectif, des méthodes éprouvées et une capacité à mobiliser rapidement les parties prenantes. Habitué aux contextes sensibles, il allie exigence de résultat et gestion humaine, tout en assumant les décisions complexes pour permettre à la direction de rester focalisée sur sa stratégie. Dans d’autres cas, il permet simplement d’apporter la méthode et l’expertise sur les PSE, sujet technique comme précisé plus haut, que la plupart des DRH ne possèdent pas.

Chez MOMEN, nous accompagnons régulièrement des entreprises confrontées à ces situations critiques.

Dans l’une de nos dernières missions, un DRH de transition a été déployé en moins de 5 jours ouvrés pour piloter un PSE dans un groupe industriel contraint à fermer plusieurs sites de production. Dès son arrivée, il a structuré le projet comme une mission à part entière : calendrier, comités de pilotage, gestion des parties prenantes et coordination des experts juridiques. Le dirigeant a ainsi pu rester concentré sur la stratégie, le DRH en place et les équipes internes ont poursuivi leurs missions opérationnelles, pendant que le manager de transition pilotait le plan social avec méthode et neutralité.

5. Préparer l’après-PSE dès le début

Une réduction des effectifs suppose de repenser l’organisation globale de l’entreprise à moyen-long terme. Un volet encore trop souvent négligé puisque selon la SHRM, plus de 40% des dirigeants ayant mené un plan de sauvegarde de l’emploi regrettent de ne pas avoir anticipé l’après-PSE, et déclarent avoir subi des désordres internes.

À l’inverse, une étude de l’OCDE montre que les entreprises qui accompagnent leur PSE d’une transformation organisationnelle enregistrent, en moyenne, une progression de 15 à 25% de leur rentabilité sur cinq ans – un gain nettement supérieur à celui observé dans les entreprises n’ayant engagé aucun projet de réorganisation post-PSE.

Cette dynamique vertueuse repose sur une anticipation dès les premières étapes du plan social. Le manager de transition joue ici un rôle clé : en parallèle du pilotage du PSE, il engage une réflexion structurelle sur les compétences clés à conserver, les processus à optimiser et les nouvelles priorités stratégiques. Il coconstruit avec la direction un plan d’action post-PSE, intégrant redéploiement des équipes, montée en compétences, ajustement des indicateurs de performance et gouvernance réorganisée. Cette double vision – court terme sécurisé, long terme amorcé – permet de poser les bases d’un rebond durable.

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Fusion-acquisition : comment assurer une bonne intégration RH

SOMMAIRE

Dans les opérations de fusion-acquisition, l’attention se porte souvent sur les aspects financiers, juridiques et stratégiques. Pourtant, selon une étude de Harvard Business Review, entre 70% et 90% de ces opérations n’atteignent pas leurs objectifs initiaux – principalement à cause d’une intégration humaine mal pilotée. Rentabilité en berne, croissance lente, tensions internes… les conséquences sont nombreuses et durables.
Si certains paramètres comme la conjoncture économique échappent au contrôle des dirigeants, le facteur humain, lui, peut et doit être anticipé, accompagné, aligné ; car ce sont les salariés de l’entreprise qui en assurent la continuité et la performance.
Dans cette perspective, explorons les étapes structurantes d’une intégration humaine en contexte de croissance externe, les outils et leviers à activer et les indicateurs permettant d’en mesurer la réussite.

Les étapes clés d’une intégration humaine réussie

Clarifier l’objectif de l’acquisition

Renforcer sa position sur un segment stratégique, acquérir une expertise spécifique ou accélérer son développement à l’international : les finalités d’une opération de croissance externe doivent être explicites. Dans certains cas, comme lorsqu’un acteur est soutenu par des fonds d’investissement étrangers, des craintes ou projections peuvent émerger au sein des équipes. Fixer un cap et le partager permet alors de guider les décisions et d’éviter les discours contradictoires. Chacun peut se projeter dans l’avenir de l’entreprise, passant d’une logique de protection à une dynamique de contribution.

Réaliser une pré-due diligence humaine

Avant la signature, une analyse fine des dimensions humaines est aussi importante que les audits financiers. Il est essentiel d’évaluer la compatibilité culturelle, managériale et RH entre les entités afin d’anticiper les freins à l’intégration. Cette étape de due diligence humaine inclut également l’identification des ressources humaines nécessaires, les collaborateurs clés à fidéliser, les potentiels départs critiques et un pré-audit RH afin d’analyser données sociales (effectifs, climat, accords, outils RH) des deux entreprises.

Cadrage stratégique post-deal et Pilotage transversal de l’intégration (PMI)

Une fois l’accord conclu, il convient de construire un plan d’actions précis. La communication doit être transparente pour favoriser l’implication des managers et assurer l’adhésion des équipes à tous les niveaux.
La mise en place de dispositifs de rétention ciblés devient à ce stade nécessaire pour fidéliser les collaborateurs clés : en fonction des profils, il peut s’agir d’incitations financières, de parcours de carrière personnalisés ou encore de prise de nouvelles responsabilités.

Pour garantir un pilotage fluide et réactif, il est indispensable d’instaurer une gouvernance commune impliquant les équipes des deux entités. Cette nouvelle organisation doit trouver un équilibre entre harmonisation des pratiques et respect des identités locales, afin de créer une dynamique collective positive.

Les étapes clés d’une intégration humaine réussie - Visuel du cabinet Momen Management de transition

Suivi & adaptation

Enfin, une opération de fusion-acquisition ne s’arrête pas à la signature de l’accord. La clé d’une intégration humaine réussie repose sur un suivi rigoureux et durable et sur une agilité organisationnelle capable de s’adapter aux évolutions et aux imprévus.
Dans cette phase post-deal, faire appel à un cabinet de management de transition spécialisé permet de sécuriser l’exécution : un manager de transition confirmé assure un pilotage agile, ajuste les dispositifs en temps réel à partir d’un diagnostic de terrain, et accompagne les équipes dans l’appropriation des nouveaux rôles.

Lire aussi : 3 étapes clés pour réussir sa fusion-acquisition 

Réussir l’intégration humaine d’une opération de M&A : chantiers et outils à disposition des DRH

Dans une opération de fusion-acquisition, l’intégration humaine repose avant tout sur une anticipation et une cartographie précise des chantiers à conduire. Cette étape est essentielle pour identifier les priorités, répartir les responsabilités et structurer l’ensemble du processus d’intégration. Chez MOMEN, cabinet de management de transition, nos DRH de transition, forts de leur expérience opérationnelle, maîtrisent cet exercice complexe. Ils viennent en renfort du DRH en poste pour piloter ces chantiers clés avec méthode, garantissant une intégration harmonieuse et durable des équipes. Voici quelques exemples de chantiers menés et d’outils clés utilisés lors de leurs missions :

Donner un cap clair

Pour assurer une communication claire et accessible à tous les niveaux hiérarchiques des deux entreprises, mais aussi piloter efficacement la coordination des chantiers, plusieurs démarches s’imposent :

  • Créer un playbook d’intégration : ce document partagé structure les rôles, détaille les échéances, les livrables et les interactions entre équipes RH, Managers et Direction Générale.
  • Plan de communication interne : il permet d’anticiper l’onboarding des collaborateurs et d’aligner les valeurs, et peut être renforcé par une plateforme de marque employeur « ombrelle ».
  • Plans par étapes : il fixe des objectifs à plusieurs échéances :
    – Plan à 100 jours : l’objectif consiste à poser le diagnostic initial, initier la communication interne et détecter des signaux faibles.
    – Plan à 6 mois : il doit consolider l’alignement managérial et prévoir de célébrer les premiers succès.
    – Plan à 12-24 mois : il permet de prendre le temps de construire une culture commune, d’assurer la montée en compétences des collaborateurs et de mettre en place un système de mobilité interne.
Visuel des 1ers 100 jours d'un plan d'intégration suite à une acquisition - Diffusion de MOMEN Management de transition

Préserver les identités locales

Bien que l’harmonisation soit nécessaire pour créer une identité commune, il est capital de préserver certaines spécificités locales propres aux équipes (pratiques managériales, rituels internes…). Cette reconnaissance constitue un levier d’adhésion important, car elle montre que la Direction valorise les apports de chaque entité.
L’enjeu consiste à trouver le juste équilibre entre le respect des différences et la création d’une cohérence globale, permettant à chacun de se projeter pleinement dans le projet collectif.

L’organisation d’événements symboliques mettant en lumière les nouveaux entrants contribue à renforcer ce sentiment d’appartenance et à valoriser les identités. Cela facilite aussi les échanges entre équipes.

Ce besoin d’équilibre entre harmonisation et respect des réalités locales a été déterminant dans une mission menée par MOMEN pour un groupe industriel français de 1 500 salariés ayant acquis une PME allemande spécialisée en robotique.
Les tensions post-acquisition étaient palpables : incompréhensions culturelles, départs de managers clés, projets à l’arrêt et chiffre d’affaires en déclin.

Un manager de transition RH MOMEN a été mobilisé pour mener un audit RH terrain, identifier les causes de démotivation, rétablir le dialogue et créer une organisation fonctionnelle entre les deux entités. Après un diagnostic approfondi, il a proposé une approche combinant la formalisation de rituels communs et la valorisation des pratiques locales : mise en lumière des succès de la PME, binômes franco-allemands sur les projets stratégiques et adaptation des modes de reporting au terrain.
Résultat : une remontée du baromètre d’engagement des collaborateurs et un retour progressif à la performance, atteint en moins de 18 mois.

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Harmoniser le traitement des statuts

L’un des enjeux sensibles de l’intégration post-acquisition concerne l’harmonisation des statuts, des conditions d’emploi et des avantages sociaux. Des écarts non compensés entre les collaborateurs issus des deux entités – en matière de rémunération, de congés, de télétravail ou de dispositifs d’intéressement – peuvent rapidement générer un sentiment d’injustice, alimenter la démotivation et provoquer des départs critiques. Il est donc essentiel d’identifier les écarts et de définir une trajectoire d’alignement progressive tenant compte des contraintes juridiques, sociales et budgétaires.

Favoriser l’adhésion des collaborateurs

Un socle commun permet de dépasser les enjeux individuels et d’aligner les équipes autour d’une vision partagée, mais il convient également de prendre en considération les attentes spécifiques des différentes générations et des profils métiers. Les managers doivent être impliqués dès les premières phases pour redéfinir les rôles et ajuster les feuilles de route au regard du terrain, souvent plus complexe que prévu lors de la due diligence.

Enfin, des réunions de communication régulières, au plus près du terrain, permettent de relayer les messages clés, de répondre aux interrogations et d’éviter que le dialogue passe exclusivement par les partenaires sociaux.

Communication interne - visuel MOMEN cabinet de management de transition

Mesurer la réussite d’une intégration humaine post-fusion

KPI sociaux & RH

Le suivi d’indicateurs sociaux est un levier clé pour mesurer l’impact de la fusion sur les collaborateurs.

  • Taux de turnover : mesuré à 3, 6 et 12 mois, il est indispensable car un départ massif ou prématuré de collaborateurs clés peut fragiliser l’entreprise
  • Taux d’absentéisme : il reflète le bien-être et la motivation des équipes
  • Taux de mobilité interne : il témoigne de la capacité à offrir des perspectives et à faire évoluer les collaborateurs au sein du nouveau groupe
  • Baromètres de mesure de l’engagement et climat : ils apportent un éclairage qualitatif précieux sur le climat social et l’adhésion au projet
  • Taux de participation aux événements internes : il mesure le degré d’implication et de cohésion des équipes.

KPI business & synergies

D’un point de vue opérationnel, le suivi de l’avancement du plan de synergies est primordial pour évaluer la réalisation des objectifs financiers et organisationnels.

  • Productivité : il est indispensable de mesurer la capacité des équipes à travailler efficacement ensemble
  • Respect du planning post-deal : il conditionne la réussite du projet
  • ROI : il permet de s’assurer de la rentabilité de la nouvelle organisation
  • Taux de satisfaction clients : il reflète la qualité du service ou des produits dans le nouveau contexte.

L’intégration RH dans une opération de fusion-acquisition constitue l’un des facteurs clés principaux de réussite. Elle exige méthode, clarté, écoute et pilotage. Faire appel à des spécialistes du management de transition , comme le cabinet MOMEN, permet de sécuriser chaque étape critique. Le DRH de transition intervient alors dès la due diligence RH pour analyser les risques sociaux, identifier les talents clés et anticiper les tensions potentielles. Post-closing, il pilote la mise en œuvre du plan d’intégration (PMI), harmonise les pratiques RH, redéfinit les rôles et fluidifie la communication entre entités, tout en accompagnant les équipes dans la durée grâce à une écoute active du terrain.

Pour des opérations de fusion ou acquisition, MOMEN peut également faire intervenir d’autres profils de manager de transition :

  • Un DG de transition soit en renfort du Directeur Général en poste ou en remplacement temporaire du Directeur Général de l’entité acquise, afin de piloter l’intégration opérationnelle et de préparer le relais vers la future Gouvernance
  • Un DAF de transition pour assurer une bonne gestion des opérations financières (audits, identification des risques et synergies, modélisation financière, structuration du financement, négociations, restructuration et alignement des processus…)

Lire également :

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Mixité dans les instances dirigeantes : comment atteindre un équilibre durable?

La question de l’équilibre entre hommes et femmes au sein des équipes de direction continue de susciter des réflexions dans les entreprises. Les progrès de ces dernières années sont bien visibles, bien que la parité ne soit pas encore atteinte.

Au-delà d’une question d’équité, les enjeux sont multiples : attractivité des profils, efficacité de la gouvernance, performance financière. Selon une étude McKinsey, les entreprises les plus diversifiées en termes de genre ont 25% de chances en plus d’avoir une performance financière supérieure à la moyenne de leur secteur. 

Quel est le rôle du législateur et l’impact des lois votées ? Comment les entreprises abordent-elles ce sujet et quels leviers peuvent être activés pour favoriser une représentation équilibrée et maximiser la performance ?

Le rôle déterminant du régulateur dans la mixité des équipes de direction

Les législations de ces dernières années ont permis de faire bouger considérablement les lignes en matière d’équilibre hommes/femmes au sein des équipes de direction :

Au sein des conseils d’administration français, on compte en moyenne 46,7% de femmes dans les entreprises du CAC 40 et presque autant (46,4%) dans le SBF 120. Une performance directement liée à la loi Copé-Zimmermann de 2011, qui a placé la France en pionnier de la féminisation de ces instances. Aujourd’hui encore, elle affiche de meilleurs chiffres que le Royaume Uni (39%) et l’Allemagne (34%), qui impose simplement d’avoir au moins une femme au sein des conseils d’administration. Au niveau Européen, la directive « Women on Boards » (2022) impose aux grandes entreprises de l’UE d’avoir au moins 40% de femmes dans les conseils d’administration d’ici 2026.

Graphique représentant la féminisation des instances de gourvernance entre 2008 et 2024
Source : Baromètre Observatoire Skema de la féminisation

En complément, la loi Rixain de 2021 fixe un objectif de 40% de femmes dans les comités exécutifs et Codir des entreprises de plus de 1000 salariés d’ici 2030.

En 2023, la part des femmes dans ces instances atteignait 28% dans le CAC 40 et 27% dans le SBF 120, selon le Baromètre Observatoire Skema de la féminisation ; un taux en nette progression, qui a doublé au cours des dix dernières années. Pour y arriver, plusieurs entreprises ont élargi la composition de leurs Comex : elles ont ainsi ouvert des opportunités pour davantage de femmes, sans pour autant freiner la progression des hommes (Les Echos).

La France affiche un taux de mixité des directions exécutives comparable à ceux de l’Allemagne et du Royaume-Uni, mais reste en léger retrait par rapport à certains pays Nordiques : selon une étude de l’Institut European Women on Boards (EWOB), la Norvège compte 35% de femmes à ces postes. Malgré ces progressions notables, seules deux entreprises du CAC 40 étaient dirigées par des présidentes en 2024, et la progression du SBF 120 marquait un ralentissement notable. Des chiffres qui illustrent le chemin à parcourir pour trouver un équilibre durable. 

part des femmes dans les entreprises en france, en allemange et au ru
Source : Statista 2025

Gouvernance mixte : des bénéfices mesurables en termes de rentabilité, d’innovation et de gouvernance

La diversité au sein des instances dirigeantes est un levier de performance et d’innovation avéré comme l’a souligné l’étude de McKinsey.

Certaines entreprises ont d’ores et déjà mesuré les effets positifs de cette diversité. Chez l’Oréal, une étude menée en interne a montré que la diversité des équipes de direction a permis d’augmenter l’innovation de 10% et d’améliorer la performance commerciale de 15%. Le groupe s’est engagé activement dans la promotion des femmes à des postes de direction, notamment en adhérant à l’initiative « HeForShe » du Forum économique mondial et en fixant des objectifs clairs pour renforcer la présence féminine dans ses instances dirigeantes.

La diversité de genres dans les instances de gouvernance contribue également à une meilleure prise de décision et à une gouvernance plus efficace  : des études montrent que la mixité des dirigeants permet une compréhension plus fine des marchés, une approche plus équilibrée des risques et une amélioration de la réputation des entreprises.

Enfin, l’augmentation du nombre de femmes dans les conseils d’administration, Comex et Codir a contribué à diversifier les compétences et expertises des équipes dirigeantes : les femmes nommées sont en moyenne plus jeunes que leurs homologues masculins et apportent des compétences jusqu’alors sous-représentées , notamment en matière de ressources humaines,en digital, et sur la responsabilité sociétale des entreprises (RSE)

femmes dirigeantes : vers une meilleure mixité des équipes de direction

Lire également  : Talent management : Les nouvelles tendances en gestion des ressources humaines 

Initiatives remarquables : Les entreprises qui appliquent avec succès la mixité dans leurs équipes de direction

De nombreuses initiatives émergent pour trouver un équilibre entre hommes et femmes au sein des équipes de direction.

Dans le secteur industriel, le collectif Industri’Elles s’engage activement à promouvoir l’ascension des femmes à des postes stratégiques. Depuis sa relance en 2023, il a mis en place des programmes de mentorat, des événements de networking et des sessions de coaching afin d’accompagner les femmes ambitieuses vers des rôles de leadership. En mettant en lumière des parcours inspirants de dirigeantes, le collectif contribue à déconstruire les stéréotypes et à viser la parité à tous les niveaux hiérarchiques.

Dans le domaine de l’énergie, ENGIE soutient le réseau WIN (Women in Networks), conçu pour accroître la représentation féminine dans les postes stratégiques. De son côté, Iberdrola México a développé des programmes dédiés au leadership féminin et lancé le forum « Women with Energy », visant à valoriser les talents féminins et à encourager leur accession aux postes de direction.

À une échelle plus large, l’ONG Actives a dévoilé la liste « Next Women 40 », qui met en avant 40 dirigeantes d’entreprises capables de reprendre les rênes des entreprises du CAC 40. Cette initiative vise à promouvoir une meilleure visibilité des femmes dirigeantes et à faciliter leur accès aux plus hauts postes dans les grandes entreprises françaises.

Représentation de différents profils de femmes dirigeantes CAC 40

Enfin, depuis 2009, la Banque de France a instauré un observatoire paritaire chargé d’évaluer l’impact des mesures mises en place en faveur de l’égalité professionnelle. Composé de collaborateurs volontaires, cet organe recueille les retours des salariés et alerte sur les éventuelles disparités.

Vers une gouvernance équilibrée : promouvoir la mixité sans exclure

Favoriser la mixité au sein des équipes de direction ne signifie pas instaurer une logique d’opposition entre les genres, mais plutôt garantir un accès équitable aux opportunités et aux responsabilités, et promouvoir la complémentarité. L’objectif est de créer un environnement inclusif où les compétences, indépendamment du genre, sont pleinement valorisées.

Cette évolution ne constitue en aucun cas un désavantage pour les hommes, bien au contraire. En favorisant une compétition plus saine, elle permet de sélectionner les meilleurs profils pour les postes clés, renforçant ainsi l’excellence et la performance des organisations. Elle contribue également à une véritable méritocratie où les compétences priment sur les biais inconscients, tout en favorisant une évolution des méthodes de management vers plus de collaboration et d’innovation. Enfin, une gouvernance plus équilibrée réduit les tensions et conflits liés aux inégalités perçues, instaurant un climat de travail plus serein et productif pour tous.

Pour y parvenir, plusieurs leviers peuvent être activés :

  • Sensibilisation et engagement du leadership : Il est déterminant de déconstruire les biais inconscients qui peuvent influencer l’évaluation des compétences. Cela passe par la formation des dirigeants et managers aux enjeux de la diversité et de l’inclusion et aux stéréotypes de genre, pour qu’ils deviennent des acteurs du changement et impulsent une dynamique positive au sein de l’entreprise.

Certaines entreprises, comme Schneider Electric, ont mis en place des formations obligatoires sur les biais inconscients pour l’ensemble de leurs cadres dirigeants, avec des résultats concrets sur l’évolution des pratiques de recrutement.

  • Mise en place d’outils permettant une évaluation objective des compétences : Les processus d’évaluation doivent reposer sur des critères transparents et mesurables afin de limiter les biais subjectifs. L’utilisation de grilles de compétences anonymisées, de tests de mise en situation et permet de garantir que chaque candidat soit évalué sur des bases objectives et non sur des préjugés.

Un exemple marquant est celui de la banque HSBC, qui a mis en place un processus de sélection anonymisé en supprimant les noms et autres informations personnelles des CV. Cette approche a permis de réduire les biais inconscients et d’augmenter la diversité des profils recrutés, en s’assurant que seuls les compétences et l’expérience priment dans la sélection des candidats.

  • Ascension grâce au mentorat mixte : Encourager la montée en compétences des collaborateurs par des programmes de mentorat mixte, des formations en leadership et des parcours accélérés pour les profils sous-représentés. Ces dispositifs permettent aux femmes de bénéficier de conseils et d’opportunités de développement professionnel, tout en engageant les hommes dans la dynamique d’inclusion.
  • Politiques de flexibilité : Proposer des aménagements de temps de travail et des mesures favorisant un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle, notamment en renforçant les congés parentaux pour tous. En normalisant ces dispositifs, les responsabilités familiales sont mieux réparties, réduisant ainsi les freins à la progression des femmes.

Ces actions permettent de construire une culture d’entreprise où chacun peut évoluer selon son mérite, dans un cadre équitable et performant.

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