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Rémunération des femmes en entreprise : égalité salariale Hommes/Femmes ?

Plusieurs statistiques démontrent une différence persistante entre la rémunération des hommes et des femmes à postes et compétences équivalents en entreprise. Néanmoins, de nombreux progrès permettent de lutter contre cette différence comme l’index de l’égalité professionnelle femme / homme. Le cas du Management de Transition où l’on sort de la logique salariale et se concentre sur l’achat de compétences, est un très bon exemple de forte réduction de ces écarts.

Rémunération des cadres : rappel des chiffres clés en 2022

Selon l’article « les chiffres-clés de la rémunération des cadres en 2022 » de l’APEC, 80% des cadres gagnent entre 37.000€ et 89.000€, avec une médiane à 52.000€. A compétences égales, profils et postes équivalents, une femme gagne 7% de moins qu’un homme.

En 2022, les hommes cadres avec une rémunération médiane à 55.000€, gagnent 15% de plus que les femmes cadres avec une rémunération médiane à 48.000€.

Les femmes cadres sont moins nombreuses à avoir été augmentées, quel que soit leur âge, et à profil identique, les écarts de rémunération persistent.

La rémunération des cadres en Ile-de-France est plus élevée que dans les autres régions et la mobilité favorise les augmentations de salaire.

Selon Cadremploi, la France a un effectif de 19% de cadres parmi les salariés du privé, soit entre 3.9 et 4.4 millions de cadres, fortement représentés en Ile-de-France et dans le Sud de la France en régions Paca et Occitanie.

22% de cadres travaillent dans les services, 17% dans l’industrie qui est le deuxième pourvoyeur de cadres, puis le commerce et la construction.

Parmi les cadres, les hommes sont majoritaires à 63%, tandis que 37% des femmes sont cadres.

Selon l’INSEE, l’écart de salaire entre pères et mères est de 23%. En effet, les mères gagnent 11% de moins que les pères à 25 ans, et 25% de moins à 45 ans.

graphique de la rémunération médiane entre les hommes et les femmes en entreprise
graphique de la rémunération médiane par âge entre les hommes et les femmes en entreprise
Graphique de l'évolution de l'écart de rémunération à profil identique entre 2014 et 2022

D’après l’enquête 2023, il est très intéressant de constater que l’écart de rémunération évolue en fonction de l’âge. Plus on avance dans l’âge, plus l’écart augmente entre les hommes et les femmes. Toutefois il apparaît clairement que l’écart s’est nettement réduit entre 2014 et 2022, et ce sur toutes les tranches d’âge.

Lire aussi : Rémunération des dirigeants : tour d’horizon des pratiques en entreprise

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Les facteurs de l’inégalité de rémunération entre hommes et femmes

L’inégalité salariale entre hommes et femmes durant leur carrière professionnelle est un problème complexe qui résulte de plusieurs facteurs. Quelques causes fréquentes qui peuvent entrainer cette disparité :

  • Discrimination directe : Elle peut découler des préjugés, des stéréotypes de genre, des biais inconscients, de perceptions erronées concernant les compétences.
  • Ecart de négociation salariale : Certaines études sous-entendent que les femmes peuvent être moins enclines à négocier leur salaire contrairement aux hommes, ce qui peut conduire à des écarts salariaux car les négociations en entretiens d’embauche peuvent jouer un rôle crucial dans la détermination finale des salaires.
  • Ségrégation professionnelle : Une certaine concentration des femmes dans un type de professions ou de secteurs est susceptible d’entraîner une sous-évaluation des emplois dominés par les femmes, ce qui conduit à des salaires moins élevés. D’autant plus que les domaines traditionnellement dits « féminins » sont généralement moins rémunérés que ceux à prédominance « masculine ».
  • Ecart de promotion et de progression de carrière : Les femmes peuvent rencontrer quelques obstacles lors de l’avancement professionnel pouvant affecter les opportunités de promotions et d’augmentations salariales, comme les responsabilités familiales liées à la maternité. Les interruptions de carrières, les choix personnels liés à l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, peuvent avoir un impact sur les trajectoires professionnelles, et par conséquent, les salaires. De plus, les femmes sont plus en temps partiel que les hommes et cet écart, du fait de la différence de volume de travail, peut entretenir la disparité.
  • Culture organisationnelle : Certaines cultures organisationnelles ne valorisent pas nécessairement l’équité salariale, ce qui peut contribuer à maintenir des pratiques discriminatoires et à perpétuer cette disparité au fil des années. Le manque de transparence salariale dans une organisation peut également maintenir les inégalités.

Comment réduire l’inégalité de rémunération entre hommes et femmes

Malgré la différence de salaires entre hommes et femmes qui persiste, l’écart baisse un peu plus chaque année. La dynamique est donc très positive !

Selon l’INSEE, les écarts de salaire entre les sexes pour un même volume de travail se réduisent à rythme régulier depuis quatre ans. Le pourcentage de femmes cadres est de 37% certes, mais il a évolué de 35% depuis 2012. De plus, la part de femmes cadres ayant bénéficié d’une augmentation a fortement évolué avec +10% en 2022.

La réduction de l’inégalité salariale entre hommes et femmes nécessite de nombreux efforts des entreprises :

  • Transparence salariale : Il est important d’encourager la transparence salariale dans l’entreprise dans le but de réduire les écarts de rémunération. Communiquer ouvertement sur les fourchettes salariales permet de favoriser le changement.
  • Augmenter la rémunération des femmes: augmenter le salaire accorder davantage de promotions et primes, et appliquer le principe « à travail égal, salaire égal » inscrit dans la loi, est le moyen le plus direct et rapide pour réduire les écarts de salaire.
  • Meilleur équilibre des temps : valoriser les pratiques comme le télétravail, pour permettre aux femmes d’avoir un meilleur équilibre vie professionnelle et vie personnelle, offrir des aides pour la garde des enfants qui ont tendance à pénaliser en majorité les femmes…
  • Révisions régulières : Les entreprises doivent régulièrement réviser leurs politiques salariales afin de s’assurer qu’elles sont équitables et alignées par rapport aux normes en matière d’égalité salariale. Cela permettra de tirer la sonnette d’alarme et de s’ajuster en cas d’écarts.

Les femmes elles-mêmes ont aussi leur rôle à jouer ! Notamment s’agissant de la négociation salariale.  Elles gagneraient à souscrire à des formations sur la négociation salariale. Une fois armées, elles pourraient mieux négocier le salaire à l’embauche, point déterminant pour la suite. Tout comme elles seraient en meilleure capacité de négocier des hausses de salaires lors des entretiens annuels.

4 personnes dans un bureau en entreprise avec une femme qui sert la main d'un homme

Un index de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes a été mis en place et toutes les entreprises de 50 salariés au minimum doivent le calculer au plus tard le 1er mars de chaque année. Depuis 2022, si l’index est inférieur à 85 points sur 100, les entreprises doivent fixer et publier des objectifs de progression de chacun des indicateurs. Si l’index est inférieur à 75 points, elles doivent publier leurs mesures de correction et de rattrapage.

Cet index est composé de 4 à 5 indicateurs en fonction de si l’entreprise a plus ou moins de 250 salariés :

  • L’écart de rémunération femmes-hommes (il compte pour 40 points),
  • L’écart de répartition des augmentations individuelles (il compte pour 20 points),
  • L’écart de répartition des promotions : ce critère est présent uniquement dans les entreprises de plus de 250 salariés. Dans le cadre d’une entreprise de moins de 250 salariés, ce critère est fusionné avec celui des augmentations individuelles (il compte pour 15 points),
  • Le nombre de salariées augmentées à leur retour de congé de maternité (il compte pour 15 points),
  • La parité parmi les 10 plus hautes rémunérations (il compte pour 10 points).

Lors d’un rapport en 2019, Danone France avait obtenu des scores de 80/100 à 99/100 dépendant de ses entités, avec Société des Eaux de Volvic possédant un score index de 99 points sur 100 et Blédina de 98 points sur 100.

Les résultats de l’index 2022 de Sodexo ont montré une note de 94 points pour Sodexo hygiène et propreté, et de 92 points pour Sodexo Pass France. A contrario, il a affiché un score de 73 points pour Sodexo énergie et propreté, et 81 points pour Sodexo Pass International, pour lesquels Sodexo a pourvu des objectifs de progression et de mesures correctives.

La rémunération des femmes dans le management de transition

Selon le baromètre France Transition du semestre 1 – 2023, 30% de femmes sont managers de transition, un chiffre en constante évolution depuis quelques années. L’égalité salariale dans le domaine du management de transition repose sur de nombreux arguments.

manager qui écrit avec un marqueur "à travail équivalent, salaire équivalent" sur un écran virtuel

Le niveau de tarification journalier client n’est pas fonction du genre, mais il est relatif aux compétences, à l’expertise et à l’expérience du ou de la Manager de Transition. Ainsi la rémunération homme/femme à compétences et missions équivalentes est identique, et la parité salariale est respectée.

Le management de transition permet de briser le plafond de verre lié à la carrière des femmes en entreprise. Dans un parcours classique en entreprise, à partir d’un certain âge, les femmes peuvent être confrontées à une baisse d’évolution. Le management de transition dans ce cas, avec des compétences justifiées, permet d’accéder à des missions et projets à haute valeur ajoutée.

Le Management de transition est donc une solution avantageuse pour les femmes expérimentées et avec les compétences requises, qui recherchent un haut niveau de responsabilités avec une rémunération justement valorisée.

Lire aussi : La place des femmes en management de transition 

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Le micromanagement : comment s’en défaire ? 

Il y a une semaine, nous avons lancé un sondage sur LinkedIn afin de recueillir votre avis sur les signes les plus révélateurs du micromanagement en entreprise. Malgré une dominance sur la supervision excessive, la conclusion a été sans appel ! Tous les signes du micromanagement sont interconnectés, entrainant ainsi un cercle vicieux.  

Comment identifier le micromanagement en entreprise ?

Le micromanagement est un style de management ou de gestion qui se distingue par un contrôle permanent et excessif des activités des collaborateurs par le manager. C’est un management qui affecte négativement l’ambiance au sein de l’équipe, le bien-être et la productivité des collaborateurs. Il se retrouve pour tout type de managers qui sont tendus entre les exigences de leur supérieur hiérarchique direct, le N+1, en plus de la pression de leur équipe. Il perd le contrôle de la situation et adopte un comportement oppressant pour son équipe. 

Selon Management Consulted, 70% des travailleurs pensent à démissionner à cause du micromanagement et 30% le font effectivement. 

Quelques signes courants peuvent montrer la présence de micromanagement dans une entreprise : 

  • Supervision excessive : Le manager va constamment surveiller les tâches de ses collaborateurs, même celles qui ne nécessitent pas nécessairement de surveillance constante. Il veut être informé du moindre détail, demande régulièrement des rapports et réunions y compris pour des tâches mineures, et intervient constamment dans les activités de son équipe. 
  • Manque de confiance : Le manager ne fait pas confiance à son équipe pour faire certains choix, prendre certaines décisions, accomplir certaines tâches importantes sans son approbation constante. 
  • Absence d’autonomie : Les collaborateurs n’ont pas la possibilité d’exprimer leurs idées, d’être proactifs, de prendre des décisions qui concernent leurs activités sans l’approbation du manager. 
  • Manque de délégation : Le manager ne délègue pas suffisamment de charges à son équipe et prend toutes les décisions seul. Il se retrouve avec une surcharge de travail car il souhaite contrôler chaque aspect de l’opération. 
  • Mauvaise communication : Le manager ne transmet que les directives, les tâches à effectuer, mais il n’est pas attentif aux retours de son équipe.  
Sondage effectué sur LinkedIn pour savoir quels sont les signes les plus marquants du micromanagement

Les signes du micromanagement sont liés, formant un cercle vicieux. Il suffit de présenter un signe, qui est susceptible d’entraîner un second et on se retrouve dans la boucle du micromanagement. Néanmoins, la supervision excessive reste un emblème conséquent. 

Lire aussi : Crise du recrutement : comment y faire face ?

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Impact du micromanagement

Le micromanagement a un impact conséquent tant sur l’entreprise directement que sur les équipes qui subissent cette situation. 

Conséquences sur l’entreprise

Quelques répercussions possibles du micromanagement sur l’entreprise : 

  • Baisse de productivité : Les reportings incessants, les validations systématiques de chaque détail, le contrôle constant… sont extrêmement chronophages. Le manager et même les équipes peuvent tomber dans le surmenage car le travail devient plus lourd. 
  • Mauvais climat de travail : L’environnement de travail pouvant devenir facilement toxique, les relations entre les membres de l’équipe et le manager peuvent être tendues et créer une atmosphère générale désagréable. 
  • Perte d’efficacité managériale : Le micromanager gaspille inutilement son temps et son énergie en multipliant les réunions, derrière les contrôles excessifs, les détails ; un temps et une énergie qui pourraient être utilisés pour effectuer des tâches plus stratégiques. Cela empêche également de se concentrer sur des points importants comme se projeter sur des objectifs à long terme de l’entreprise, booster la communication interne… 
  • Mauvaise réputation de l’entreprise : le micromanagement peut entrainer un fort taux de turn-over dans l’entreprise, ce qui nuit à la réputation de l’entreprise en freinant certains candidats talentueux.  

Conséquences sur les équipes

Quelques répercussions possibles du micromanagement sur les équipes : 

  • Démotivation des équipes : Les équipes peuvent être facilement démotivées et perdre leur engagement à cause du manque de confiance, d’autonomie, du contrôle de près, de la supervision excessive. Elles peuvent se sentir dévalorisées et frustrées. 
  • Baisse de la créativité : Les équipes constamment chaperonnées et dépourvus d’autonomie finissent par voir leur créativité et innovation être étouffées, par crainte de proposer et d’être jugés ou ignorés. 
  • Manque d’initiative : Les collaborateurs arrêtent de prendre des initiatives, deviennent passifs, et attendent constamment les instructions précises de leur manager au lieu de prendre les devants, prendre des responsabilités et proposer des solutions. 
  • Résistance au changement : A moyen terme, les personnes victimes de micromanagement deviennent méfiantes et réticentes à l’égard de nouvelles visions, nouvelles méthodes de travail, nouvelles initiatives. 
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Lire aussi : Problème de Management : à quel point cela peut-il impacter une entreprise ?

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Comment surmonter le micromanagement en entreprise ?

Surmonter le micromanagement en entreprise est un défi qui requiert du temps, de l’énergie, de l’intentionnalité et de la persévérance. Cela dit, avec la bonne approche, il n’est pas impossible à dompter. 

Que faire si votre manager est un micromanager ?

Si vous êtes victime d’un micromanager, il est nécessaire de réagir afin que la situation n’affecte pas votre performance et votre bien-être au travail. Quelques étapes que vous pouvez respecter avec sagesse pour gérer cette situation :  

  • Avoir de l’empathie envers son manager qui est surement exposé à diverses pressions et situations de stress de la part de la hiérarchie et des clients, accumulés à ses propres craintes 
  • Rester professionnel, garder son calme et continuer votre activité malgré la situation 
  • Organiser une réunion avec votre manager pour discuter de la situation de manière constructive, en démontrant ses propos par des exemples concrets de situation de micromanagement par votre manager et en proposant des solutions adéquates qui peuvent améliorer la situation. Ne relevez pas que des points négatifs durant la réunion mais commencez par les points positifs de votre manager et de son travail 
  • Anticiper les attentes de votre manager, tenez-le informé de l’évolution de vos tâches avant qu’il ne le demande en lui fournissant des données précises
  • Informer vos supérieurs hiérarchiques et/ou les Ressources Humaines avec des exemples concrets si la situation persiste malgré vos efforts 
  • Considérer l’option qui convient le mieux à votre bien-être en explorant d’autres opportunités de travail avec un environnement de travail plus sain 

Que faire si vous êtes un micromanager ?

La première étape pour sortir du micromanagement est de reconnaître ses excès, chercher à comprendre les causes de ce comportement, ainsi que les conséquences que cela implique dans l’entreprise et sur les équipes. C’est l’étape la plus difficile, celle de la remise en question, et pour y arriver, rien de mieux que se forcer à écouter davantage ses équipes, à faire preuve d’empathie pour se rendre compte de la situation réelle.  

Ensuite il est primordial de passer à l’action en adoptant des comportements pratiques au quotidien dans votre environnement de travail.  

  • Hiérarchiser ses priorités au niveau de ses activités et ne plus interférer dans le travail de son équipe, en lâchant prise sur les dossiers moins stratégiques de l’entreprise 
  • Apprendre à faire confiance à son équipe, déléguer au fur et à mesure les responsabilités et accepter qu’ils puissent commettre des erreurs, ce n’est pas une fatalité 
  • Communiquer ouvertement avec son équipe, donner des conseils, poser des questions, discuter ensemble et favoriser le travail d’équipe qui améliorera l’ambiance dans le groupe et l’environnement de travail 
  • Réduire le nombre de réunions au strict nécessaire  
  • Rester ouvert aux besoins, doléances et suggestions de son équipe 
  • Être patient avec soi-même et se former sur le leadership pour avoir un meilleur style de gestion  

Selon le site QRP International, pour identifier si vous êtes un micromanager, vous pouvez vous poser ces cinq questions. Si votre réponse est positive à au moins deux de ces questions, vous tendez déjà vers les travers du micromanagement ! 

  1. M’arrive-t-il de faire des tâches opérationnelles qui ne m’incombent pas alors que je devrais faire d’autres choses plus stratégiques ? 
  2. Ai-je une tendance à abuser des reportings même s’ils n’ont pas de valeur ajoutée pour mon équipe ? 
  3. M’arrive-t-il de donner des consignes extrêmement détaillées ? 
  4. Est-ce que je vérifie/relie constamment le travail de mon équipe avant publication ? 
  5. Ai-je du mal à déléguer certaines tâches par manque de confiance ? 
Bureau vide

Crise du recrutement : comment y faire face ?

Développement de la marque employeur, mobilité interne, amélioration des conditions de travail, sont quelques stratégies que les entreprises mettent en place, de manière interne, pour lutter contre la crise du recrutement. Mais face à cette situation complexe et qui perdure, elle est souvent amener à se tourner vers l’extérieur et considérer d’autres solutions telles que le recours intensif à l’intérim et, pour les managers, au management de transition.

Constat de la crise du recrutement actuelle

Selon l’enquête mensuelle de conjoncture de la Banque de France, plus de la moitié des entreprises françaises, exactement 52%, déclaraient rencontrer des difficultés de recrutement en mars 2023, soit plus d’une entreprise sur deux, avec une proportion en hausse de 16 points par rapport à mai 2021. En fin 2022 en France, le taux de chômage était historiquement bas à 7,2%, ce qui représente environ 2,2 millions de personnes.

Les difficultés de recrutement sont liées à plusieurs causes dont les problèmes de qualifications. Selon une enquête de la Banque de France auprès de 8000 dirigeants d’entreprises rencontrant ou non des difficultés de recrutement, le problème de qualification a été soulevé par 8% d’entreprises ayant du mal à recruter, contre 2% pour les autres entreprises. Aussi, les entreprises durcissent de plus en plus les critères de sélection notamment pour les postes de cadres.

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Par ailleurs, certains secteurs sont plus sous tension que d’autres et peinent à recruter, notamment l’industrie avec 70 000 emplois non pourvus en 2022 selon le ministre Roland Lescure; la construction dont 61% des entreprises du bâtiment qui déclaraient avoir des difficultés de recrutement; les transports avec 78% des entreprises qui évoquaient des difficultés de recrutement également; l’éducation; l’ingénierie, le conseil et le numérique avec une forte pénurie de talents.

Lire aussi : La Grande Démission : comment y faire face ?

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Solutions pour recruter en temps de pénurie

Faire face à une crise de recrutement peut être complexe. Cependant, il existe plusieurs stratégies que les entreprises peuvent mettre en place dans le but de surmonter ces défis, à travers des leviers internes et externes :

Les leviers internes de recrutement

Les entreprises peuvent explorer différents leviers internes afin de séduire les talents pour mieux les attirer, et ensuite les retenir.

  • Développement de la marque employeur : La marque employeur est l’identité, l’image que renvoie une entreprise à ses collaborateurs, partenaires et futurs talents. Face aux nouveaux talents, elle permet de donner envie de rejoindre l’entreprise, et face aux collaborateurs, elle donne envie d’y rester. Certaines entreprises se démarquent au niveau de la marque employeur avec davantage de créativité et d’originalité.
    • Pour exemple, durant l’étape de l’entretien qui est très souvent une période stressante pour les candidats, la marque de cosmétique Lush donne une antisèche écrite par les recruteurs eux-mêmes, fournissant des informations sur leur processus de recrutement, avec des conseils sur la manière de se démarquer. Un geste qui permet aux candidats de se sentir beaucoup plus confiants et autonomes afin de réussir leurs entretiens. 
  • Développement des formations internes : Mettre en place des formations permet de monter en compétences, d’en acquérir de nouvelles, et de stimuler la transmission de savoirs entre les collaborateurs, en totale adéquation avec les besoins et la culture de l’entreprise.
  • Amélioration des processus de recrutement : Réduire la durée des processus de recrutement et être davantage réactif permet de capter les candidats très sollicités. Selon Page Personnel ,lors de leur étude sur les processus de recrutement, sur 754 répondants entre juin et septembre 2019, 43% des managers ont avoué avoir déjà renoncé à un poste car le processus était trop long, même si 82% des candidats pensent qu’il est justifié de passer autant d’entretiens.
  • Amélioration des conditions de travail : La qualité de vie au travail favorise l’engagement des employés. Il est important d’encourager un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle en favorisant des politiques de flexibilité comme le télétravail, la prévention des risques par des ateliers, la reconnaissance des collaborateurs… Cela augmentera la rétention des collaborateurs. Le télétravail par exemple, encore peu démocratisé il y a 3ans, est devenu pour certains candidats un critère de sélection lors d’une recherche d’emploi.
    • Le job board Welcome to the Jungle, dans son « year in review 2022 », a déclaré que sur 40% de candidats qui appliquent les filtres sur la plateforme lors de la recherche d’emploi, 49% précisent le type de contrat, 11% la profession, et 9% la possibilité de télétravailler.
  • Mise en place d’une bonne communication interne : Une communication ouverte et transparente entre la direction et les employés renforce le sentiment d’appartenance, instaure une atmosphère de confiance et motive les équipes, donc augmente la productivité.
  • Mobilité interne : La possibilité de muter un salarié d’un poste à un autre dans l’entreprise, de manière verticale (rester dans le même service mais gagner en responsabilité), de manière horizontale (rester au même niveau de responsabilité mais changer de service), ou de manière transversale (voir le niveau de responsabilité être augmenté dans un autre service), est un critère essentiel pour attirer les talents. Bien sûr ce n’est pas possible dans toutes les entreprises et la mobilité interne est souvent dépendante de la taille de l’organisation. Selon une étude de l’APEC en 2019, 40% des cadres ayant connu une mobilité interne en 2018 étaient en poste dans une entreprise de plus de 1000 salariés, contre 7% de mobilité interne dans une entreprise de moins de 50 salariés. De plus, aussi intéressant qu’elle puisse être, la mobilité interne ne fonctionne pas avec tous les emplois. Elle peut aussi parfois limiter l’effet d’un regard neuf dans l’entreprise.
    • Trouver un équilibre entre mobilité et recrutement externe est souvent la bonne solution. La mobilité doit rester un levier de pérennisation des compétences et non un repli sur soi. Pour impacter positivement sa marque employeur et permettre des évolutions, encore faut-il recruter !
Les collaborateurs d'une entreprise pose leurs mains les unes sur les autres sur une table de travail, pour symboliser l'esprit d'équipe

Les leviers externes de recrutement

Faire face à une crise de recrutement peut être complexe. Cependant, il existe plusieurs stratégies que les entreprises peuvent mettre en place dans le but de surmonter ces défis, à travers des leviers internes et externes :

  • Cabinets de recrutement : Les cabinets de recrutement sont d’une bonne aide pour aider les entreprises à surmonter les crises du recrutement. Ils ont en général un large réseau de candidats, ce qui permet aux entreprises de bénéficier d’un vivier de talents  plus diversifié. Les recruteurs d’agence ont une réelle connaissance du marché, des compétences clés nécessaires, des stratégies de recrutement à mettre en avant. Externaliser les processus de recrutement permet d’économiser du temps, de l’énergie, et d’avoir des recrutements efficaces par des procédures établies. Cependant, étant eux-mêmes confrontés à la pénurie de certains profils rares ou très recherchés de cadres, managers et dirigeants, ils n’aboutissent pas toujours dans leurs recherches, ce qui aura un impact significatif sur l’entreprise en ralentissant davantage la période de recrutement.
  • Intérim : Revenons à la définition de l’intérim. Selon la Dares (Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques), l’emploi intérimaire est la mise à disposition temporaire d’un salarié par une entreprise de travail temporaire auprès d’une entreprise cliente utilisatrice, afin d’exécuter une mission dans le cadre d’un remplacement temporaire d’un salarié, de travaux saisonniers ou d’un accroissement temporaire de l’activité. La durée maximale d’une mission d’intérim est actuellement de 24 mois. Lors des périodes de crise de recrutement, se tourner vers les travailleurs intérimaires représente une solution efficace. Les profils des salariés en intérim sont sélectionnés par les agences, ce qui permet à l’entreprise de gagner du temps et se concentrer sur ses projets. Ceci dit, le risque de se retrouver avec un candidat dont le profil et les compétences ne correspondent pas aux exigences demandées reste élevé. Et ce risque augmente avec le niveau des profils : plus la complexité du besoin est forte, moins grandes sont les chances d’aboutir. Sur les profils de Managers en général, l’intérim reste assez limité.  
  • Management de transition : Un manager de transition est un haut cadre , engagé dans une entreprise pour une période déterminée, et dont la mission est de manager des équipes, résoudre une problématique spécifique, gérer des projets complexes ou encore conduire le changement. Dès lors que l’entreprise cherche à recruter de manière très rapide un Manager (Top Manager ou Middle Manager) le recours au Management de Transition s’avère être une bonne solution. Pour ce faire, le passage par une EMT (Entreprise de Management de Transition) telle que MOMEN constitue le moyen le plus efficace pour recourir aux services d’un manager de transition.

Lire aussi : Externalisation des Ressources Humaines : le vrai coût d’un salarié VS un Manager de Transition

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Zoom sur le management de transition comme solution

Le management de transition tend à se démocratiser avec 1/3 de nouveaux clients au 1er semestre 2023, avec une augmentation du chiffre d’affaires de 34% par rapport à la même période dans l’année, selon France Transition. Avoir recours à un manager de transition peut être une solution stratégique et efficace pour pallier les crises du recrutement. Il présente en effet de nombreux  atouts !

La durée de recrutement d’un cadre est en moyenne de 11 semaines et peut aller jusqu’à 8 mois. L’absence d’un employé pour diverses raisons : départ soudain, licenciement, arrêt maladie, burn out, congés de maternité…, plus particulièrement d’un cadre, a un impact sur la motivation des collaborateurs, et donc sur leur productivité dans l’entreprise. Remplacer le poste clé vacant par un manager de transition, disponible immédiatement pour intervenir et hautement qualifié, permet à l’entreprise de poursuivre ses activités, accomplir ses objectifs et rester productive avec des employés motivés et engagés.

De plus, expert dans son domaine, le manager de transition pourra aisément faciliter l’intégration et la formation du salarié en CDI recruté dans la structure de l’entreprise, avec les processus internes, les objectifs du poste et les compétences nécessaires, ayant au préalable vécu l’expérience.

Le manager de transition peut également intervenir dans une période de crise (procédures collectives, Plan de Sauvegarde d’Emploi, grèves, scandales, cyberattaque…),  afin d’analyser la situation et gérer les urgences qui déstabilisent l’entreprise. Ayant un regard extérieur à la situation de l’entreprise et au besoin expert en gestion de crise, il est habilité à mettre en place des stratégies adaptées afin de surmonter les défis rencontrés par l’entreprise.

Phot d'un manager en costume qui regarde de profil

Contrairement aux talents en recherche de CDI, les Managers de transition sont de plus en plus nombreux, car le statut conféré présente de nombreux avantages qui séduisent les salariés. Se tourner vers une EMT comme MOMEN permet de bénéficier d’un vivier important de managers de transition expérimentés et disponibles, auprès de qui les entreprises n’ont pas accès car ils ne recherchent pas forcément de CDI et ne postuleront logiquement pas aux annonces de recrutement.

En revanche, après une mission d’1 an ou plus dans l’entreprise, leurs perspectives changent parfois, et l’adéquation entre un client et un manager peut aboutir dans certains cas à une embauche du manager. Cela constitue une vraie aubaine pour les entreprises. En plus d’avoir résolu leur problème de recrutement court terme un an plus tôt, elles résolvent leur difficulté long terme d’acquisition des meilleurs talents. France Transition estime dans son observatoire annuel qu’environ 15 à 20% des Managers de transition restent en CDI au terme de leur mission.

La semaine de 4 jours

La semaine de 4 jours : bonne ou mauvaise idée ?

La semaine de 4 jours suscite un débat animé quant à sa pertinence en matière d’organisation du travail. Cet article examine les arguments en faveur et contre ce modèle, en évaluant ses effets sur la satisfaction des salariés, la productivité, et l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Découvrez les nuances de cette question complexe concernant la pertinence de la semaine de 4 jours.

Sommaire

Comment fonctionne la semaine de 4 jours concrètement ?

La semaine de 4 jours

La semaine de 4 jours est une approche alternative de l’organisation du temps de travail, où les salariés travaillent pendant quatre jours au lieu de cinq jours.

Dans un modèle de semaine de 4 jours typique, les salariés travaillent huit heures par jour pendant les quatre jours de travail, ce qui équivaut à un total de 32 heures de travail hebdomadaires. La répartition des heures de travail peut varier en fonction de l’entreprise et de l’accord entre les employeurs et les salariés.

Un autre modèle est appelé « 35 heures en 4 jours » ou « 35 heures compressées » : il s’agit d’une variante de la semaine de 4 jours où les salariés travaillent un total de 35 heures hebdomadaires au lieu des 32 heures habituelles.

Dans certaines entreprises, des rotations d’équipe sont mises en place pour garantir une continuité des opérations. Par exemple, une partie du personnel peut travailler du lundi au jeudi, tandis que l’autre partie travaille du mardi au vendredi. Cela permet à l’entreprise de fonctionner normalement pendant les cinq jours de la semaine, tout en offrant aux salariés une semaine de 4 jours.

Concernant la rémunération des semaines de 4 jours, celle-ci peut varier en fonction des politiques de chaque entreprise et des accords conclus avec les employés. Voici quelques scénarios courants de rémunération pour les semaines de 4 jours :

  • Salaire à temps plein : Certains employeurs peuvent décider de rémunérer les employés travaillant une semaine de 4 jours de la même manière que s’ils travaillaient une semaine de 5 jours. Cela signifie que les employés continuent à recevoir leur salaire complet, même s’ils travaillent moins d’heures.
  • Salaire réduit : Dans d’autres cas, les employeurs peuvent réduire le salaire des employés proportionnellement au nombre d’heures travaillées. Par exemple, si les employés travaillent 32 heures au lieu de 40 heures par semaine, leur salaire peut être réduit en conséquence.
  • Aménagement du temps de travail : Certaines entreprises adoptent une approche flexible en matière de rémunération pour les semaines de 4 jours. Par exemple, les employés peuvent travailler quatre jours par semaine, mais leur salaire est maintenu à un niveau identique, et la cinquième journée est compensée par un congé ou des heures supplémentaires rémunérées.
  • Modèles hybrides : Il existe également des modèles hybrides où les employés peuvent choisir entre différentes options de rémunération, en fonction du nombre d’heures travaillées et de leurs préférences personnelles.

Dans la majorité des cas, les 32 heures sont payées pour 32h, contrairement aux 35 heures payées 39h.

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Une aspiration à travailler différemment

La semaine de 4 jours gagne en popularité actuellement en raison de plusieurs facteurs et tendances sociétales.

Voici quelques raisons qui expliquent pourquoi elle est considérée comme tendance :

  • Équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle : De plus en plus de personnes cherchent à trouver un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. La semaine de 4 jours offre aux salariés plus de temps libre pour se consacrer à leurs intérêts personnels, à leur famille, à leurs loisirs et à leur bien-être. Cela contribue à réduire le stress et à améliorer la qualité de vie globale.
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  • Productivité et efficacité : Des études ont montré que travailler moins d’heures par semaine peut en réalité augmenter la productivité et l’efficacité des salariés. En réduisant le temps de travail, les salariés sont souvent plus concentrés, motivés et engagés pendant les heures de travail, ce qui peut conduire à des résultats plus positifs.
  • Attraction et rétention des talents : Les entreprises qui offrent des modèles de travail flexibles et des semaines de travail plus courtes peuvent être plus attractives pour les talents. Les salariés sont de plus en plus à la recherche d’employeurs qui valorisent l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, et proposent des conditions de travail plus flexibles. La mise en place de la semaine de 4 jours peut aider les entreprises à attirer et à retenir des salariés compétents.
  • Avancées technologiques : Les progrès technologiques ont permis une meilleure automatisation des tâches et une plus grande efficacité dans certains domaines de travail. Cela signifie que certaines entreprises peuvent accomplir autant, voire plus, en moins de temps. En conséquence, la semaine de 4 jours devient une option réaliste pour certaines industries.
  • Réduction des coûts opérationnels : Pour les entreprises, la semaine de 4 jours peut contribuer à réduire les coûts liés à la consommation d’énergie, à la maintenance des installations et aux services de soutien fonctionnant sur une base quotidienne. Moins de jours de travail peut également se traduire par des économies de coûts liées aux salaires et aux avantages sociaux, bien que cela puisse varier en fonction des politiques et des accords spécifiques.

 

Lire aussi : Le travail à temps partagé, une solution idéale pour les PME et Scale-up !

Quels sont les inconvénients de la semaine de 4 jours ?

Bien que la semaine de 4 jours présente de nombreux avantages, beaucoup d’inconvénients apparaissent également. Voici quelques-uns des principaux inconvénients associés à ce modèle de travail :

  • Charge de travail accrue : Dans certains cas, les salariés peuvent se retrouver avec une charge de travail accrue lorsqu’ils doivent accomplir leurs tâches habituelles sur une période de temps plus courte. Cela entraîne une pression supplémentaire, un rythme de travail intense et une difficulté à respecter les délais, ce qui génère du stress et de la fatigue.
  • Difficultés d’adaptation : La transition vers une semaine de 4 jours peut nécessiter un ajustement pour les salariés et l’organisation dans son ensemble. La planification et l’organisation des tâches doivent être repensées pour s’assurer que tout le travail nécessaire peut être accompli dans un temps plus court.
  • Besoin de flexibilité opérationnelle : Toutes les entreprises ne peuvent pas mettre en place facilement une semaine de 4 jours en raison de leurs obligations opérationnelles spécifiques. Un grand nombre de secteurs d’activité nécessitent une présence constante ou une continuité des services, ce qui rend impossible l’adoption de ce modèle de travail. Des solutions alternatives, comme des rotations d’équipe ou des horaires flexibles, peuvent être des solutions.
  • Impact financier pour le salarié : La réduction du temps de travail entraîne dans la majorité des cas une diminution des revenus pour les salariés, car ils travaillent moins d’heures. Cela représente un gros inconvénient pour les salariés qui dépendent d’un revenu à temps plein.
  • Impact financier pour les entreprises: il existe souvent des coûts associés à la mise en place de ce modèle de travail, tels que l’ajustement des horaires, les réorganisations ou les investissements dans des technologies pour compenser la réduction du temps de travail.

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La semaine de 4 jours : bilans et expérimentations

Il existe plusieurs exemples d’entreprises, d’organisations et de pays qui ont mené des expérimentations avec la semaine de 4 jours. Voici quelques-unes des expérimentations les plus connues et les conclusions qui en ont découlées :

  • L’Islande : En 2015 et 2021, l’Islande a mené deux expérimentations nationales avec la semaine de 4 jours. Plusieurs entreprises et organisations ont réduit la semaine de travail à 35-36 heures, tout en maintenant les mêmes salaires. Les résultats ont montré une amélioration de la satisfaction au travail, de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, ainsi qu’une diminution du stress. Les salariés ont rapporté une meilleure qualité de vie et une productivité égale, voire accrue, malgré le temps de travail réduit.
  • Perpetual Guardian : En 2018, cette société de gestion du patrimoine a mené une expérimentation avec la semaine de 4 jours. Les salariés ont travaillé 32 heures par semaine pendant deux mois. Les résultats ont montré une amélioration de la productivité, de la motivation et de la satisfaction au travail. Les salariés ont également signalé une réduction du stress et une meilleure concentration.
  • La société informatique Octo Technology (France) : En 2015, Octo Technology a adopté la semaine de 4 jours pour ses salariés. Les résultats de cette transition ont montré une amélioration de la qualité de vie au travail, une réduction du stress et une augmentation de la productivité. L’entreprise a également constaté une baisse significative de son taux d’absentéisme.
  • Expérience en Nouvelle-Zélande : En 2018, une expérimentation de la semaine de 4 jours a été menée dans deux maisons de retraite en Nouvelle-Zélande. Les employés travaillaient quatre jours par semaine mais étaient payés pour cinq jours. Les conclusions ont montré une baisse significative de la productivité, des coûts supplémentaires pour l’employeur et des difficultés à assurer une continuité des services.
  • Expérience en Suède : Une expérimentation de la semaine de 4 jours dans certaines maisons de retraite en Suède a montré des résultats mitigés. Bien que les employés aient signalé une meilleure satisfaction au travail et une amélioration de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, les contraintes opérationnelles ont rendu difficile la gestion de la charge de travail.
  • Expérience en Allemagne : Dans certaines entreprises allemandes, la semaine de 4 jours a été testée dans le but de préserver les emplois pendant la crise économique. Cependant, certaines de ces expérimentations ont entraîné des problèmes de rentabilité et des difficultés à maintenir la productivité.

Les résultats sur le long terme ?

Octo Technology a finalement décidé d’adopter la semaine de 4 jours de manière définitive après l’expérimentation réussie. Les employés travaillent désormais quatre jours par semaine de manière permanente, avec des résultats positifs sur la qualité de vie au travail et la productivité.

En 2020, Finsbury également, a adopté la semaine de 4 jours de manière définitive. Les employés travaillent quatre jours par semaine, avec des horaires comprimés. Les résultats de cette transition incluent une amélioration de la productivité et une augmentation de la satisfaction des employés, qui ont noté une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle.

Quant aux autres expérimentations mentionnées, la plupart ont été des échecs, les restantes n’ayant pas donné assez d’informations sur leurs décisions finales d’adoption. 

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La semaine de 4 jours : conclusions ?

Dans l’ensemble, les résultats des expérimentations avec la semaine de 4 jours sont variables, même si plusieurs expérimentations sont encourageantes. 

Les expériences positives rapportent souvent une amélioration de la satisfaction au travail, de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, de la productivité, de la motivation des salariés et même de la santé mentale. Les salariés ont généralement signalé une meilleure qualité de vie, une réduction du stress et une plus grande satisfaction globale.

En revanche, d’autres expérimentations ont pu rencontrer des défis ou des résultats mitigés. Par exemple, certains salariés ont signalé une charge de travail accrue ou des difficultés d’adaptation à des horaires plus longs par jour.

Des entreprises se sont notamment plaint d’avoir un équilibre professionnel/personnel finalement dégradé, car au-delà du jour off, les 4 autres jours donnent lieu à plus d’heures et donc moins de temps pour les enfants, avec une incompatibilité totale avec l’organisation des systèmes de garderie par exemple, car les horaires ne sont pas adaptés.

Les résultats dépendent finalement de l’activité de l’entreprise en elle même, de l’écosystème sociétal dans lequel elle se trouve, et de la façon dont l’expérimentation est conçue.

La préparation, la communication et l’engagement suscité auprès des salariés sont des facteurs clés de succès.

La semaine de 4 jours

Il est nécessaire également de prendre en compte les attentes des employés, pour qui la semaine de 4 jours peut constituer une contrainte forte. C’est ainsi que pour la DRH, Jacqueline Haver Droeze, toute la réussite de la mesure repose sur le fait que rien n’est imposé : « C’est un droit, pas une obligation ».

De manière générale, la semaine de 4 jours nécessite encore des expérimentations et des ajustements, et ne sera surement pas généralisable.

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Rémunération des dirigeants : tour d’horizon des pratiques en entreprise

La rémunération des dirigeants d’entreprise est un sujet complexe et en constante évolution, marqué par une diversité de pratiques et de tendances. Cet article propose un tour d’horizon des mécanismes de rémunération les plus couramment utilisés, en explorant des exemples concrets comme ceux des PME, ETI, ou Grande Entreprise. Et pour compléter, on vous présente aussi le cas du Directeur Général de Transition !

Quels sont les différents types de rémunération du dirigeant d’entreprise ?

Voici quelques mécanismes de rémunération du dirigeant d’entreprise couramment utilisés :

  • Rémunération fixe : Il s’agit d’une rémunération de base régulière versée au dirigeant en contrepartie de son rôle et de ses responsabilités. Cette rémunération est généralement basée sur des critères tels que l’expérience, les compétences et la taille de l’entreprise.
  • Bonus basé sur les performances : Les dirigeants peuvent être éligibles à des bonus annuels ou pluriannuels basés sur les performances de l’entreprise ou sur l’atteinte d’objectifs prédéfinis. Ces objectifs peuvent inclure des indicateurs financiers tels que la croissance du Chiffre d’affaires, la rentabilité, la part de marché, etc.
  • Actions et options d’achat d’actions : Les dirigeants peuvent se voir attribuer des actions de l’entreprise ou des options d’achat d’actions, ce qui leur permet de devenir actionnaires. Cela sert à aligner les intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires et à les inciter à prendre des décisions qui favorisent la création de valeur à long terme. Ce mécanisme est soumis aux réglementations spécifiques de chaque pays en la matière.
  • Rémunération différée : Certains dirigeants peuvent bénéficier d’un mécanisme de rémunération différée, dans lequel une partie de leur rémunération est reportée à une date ultérieure, souvent dans le cadre d’un plan de retraite ou de succession. Cela peut aider à assurer une certaine stabilité à long terme et à encourager les dirigeants à rester dans l’entreprise.
  • Avantages sociaux et avantages en nature : Les dirigeants peuvent recevoir des avantages sociaux tels que des régimes de retraite, des assurances santé, des véhicules de fonction, des indemnités de logement, des frais de déplacement, etc. Ces avantages contribuent à la rémunération globale du dirigeant.
  • Indemnités de départ : Dans certains cas, des indemnités de départ ou des parachutes dorés peuvent être prévus dans les contrats des dirigeants, en cas de résiliation anticipée de leur contrat de travail ou de fusion/acquisition de l’entreprise. Ces indemnités visent à compenser la perte d’emploi.

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La rémunération du directeur général en PME

Selon l’INSEE, les petites et moyennes entreprises (PME) sont celles qui, d’une part, occupent moins de 250 personnes, d’autre part, ont un chiffre d’affaires annuel n’excédant pas 50 millions d’euros ou un total de bilan n’excédant pas 43 millions d’euros.

La rémunération du dirigeant d’une PME peut présenter certaines particularités par rapport à celle d’autres types d’entreprises, du fait de certaines caractéristiques spécifiques aux PME :

  • Influence directe sur la performance : Dans une PME, le dirigeant a souvent une influence directe sur la performance et les résultats de l’entreprise. Par conséquent, la rémunération peut être fortement liée aux résultats financiers et à la croissance de l’entreprise. Les dirigeants de PME peuvent bénéficier de primes ou de participations aux bénéfices en fonction des objectifs de performance atteints.
  • Ressources financières limitées : Les PME peuvent avoir des ressources financières plus limitées par rapport aux grandes entreprises. Par conséquent, la rémunération du dirigeant peut être moins élevée en termes absolus par rapport à celle des dirigeants de grandes entreprises. Cependant, cela peut être compensé par d’autres avantages, tels que des participations au capital de l’entreprise.
  • Flexibilité et polyvalence : Les dirigeants de PME sont souvent appelés à assumer divers rôles et responsabilités au sein de l’entreprise. En raison de la nature polyvalente de leur travail, leur rémunération peut refléter cette flexibilité. Ils peuvent recevoir des avantages tels que des options d’achat d’actions, des bonus basés sur des objectifs spécifiques.
  • Propriété de l’entreprise : Dans certaines PME, le dirigeant peut également être le propriétaire ou l’un des principaux actionnaires de l’entreprise. Dans ce cas, la rémunération peut être structurée de manière à concilier les intérêts du dirigeant et ceux des autres actionnaires. Cela peut inclure des dividendes en plus d’une rémunération salariale.
  • Prise de risque et long terme : La rémunération du dirigeant d’une PME peut également être influencée par la prise de risque inhérente à la gestion de l’entreprise. Les dirigeants de PME peuvent être prêts à accepter une rémunération moins élevée à court terme en échange de la possibilité de bénéficier de la croissance future de l’entreprise, notamment par le biais de la détention d’actions ou d’options d’achat d’actions.

Dans une PME, la rémunération du dirigeant peut généralement se situer dans une fourchette allant de 50 000 euros à 200 000 euros par an. Cependant, il est important de souligner que ces montants peuvent varier en fonction des spécificités de chaque entreprise.

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La rémunération du directeur général en ETI

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Selon l’INSEE, une Entreprise de Taille Intermédiaire (ETI) est une entreprise qui a entre 250 et 4 999 salariés, et soit un chiffre d’affaires n’excédant pas 1,5 milliard d’euros soit un total de bilan n’excédant pas 2 milliards d’euros.

La rémunération du dirigeant d’une ETI peut présenter certaines particularités par rapport à celle d’autres types d’entreprises, du fait de certaines caractéristiques spécifiques aux ETI :

  • Taille et structure de l’entreprise : Les ETI sont des entreprises de taille intermédiaire, généralement caractérisées par un effectif important et un chiffre d’affaires significatif. Cependant, elles sont plus petites que les grandes entreprises, généralement cotées en bourse. En raison de leur taille, les ETI peuvent avoir une structure organisationnelle moins complexe et une gouvernance plus proche des actionnaires et des parties prenantes internes, ce qui peut influencer la rémunération du dirigeant.
  • Environnement familial ou actionnariat proche : Certaines ETI sont des entreprises familiales ou ont un actionnariat proche, ce qui peut avoir une incidence sur la rémunération du dirigeant. Dans ces cas, la rémunération peut être influencée par des considérations familiales, des arrangements spécifiques avec les actionnaires.
  • Flexibilité et agilité : Les ETI sont souvent réputées pour leur flexibilité et leur agilité dans leur prise de décision. Cela peut également se refléter dans la rémunération du dirigeant, avec des mécanismes de rémunération plus adaptatifs et réactifs aux performances de l’entreprise.
  • Contexte régional ou sectoriel : Les ETI peuvent opérer dans des secteurs spécifiques ou des régions particulières, ce qui peut influencer la rémunération du dirigeant. Par exemple, dans certains secteurs tels que la technologie ou l’industrie, où les compétences et l’expertise sont hautement valorisées, la rémunération peut être plus élevée pour attirer les talents.

Selon une étude de l’Association Française des Investisseurs pour la Croissance (AFIC) réalisée en 2019, la rémunération moyenne d’un dirigeant d’une ETI en France se situe généralement dans une fourchette allant de 200 000 euros à 600 000 euros par an. Bien sûr, dans certains cas exceptionnels, la rémunération peut dépasser ce montant.

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La rémunération du directeur général en grande entreprise (GE)

La rémunération du dirigeant d’une grande entreprise (GE) peut présenter certaines particularités par rapport à celle d’autres types d’entreprises, du fait de certaines caractéristiques spécifiques aux GE :

  • Taille et complexité de l’entreprise : Les grandes entreprises ont généralement une structure organisationnelle plus complexe avec de multiples divisions, filiales et secteurs d’activité. La rémunération des dirigeants peut être influencée par la taille de l’entreprise, le chiffre d’affaires et les responsabilités associées à la gestion de l’ensemble de l’organisation.
  • Pression concurrentielle : Les grandes entreprises opèrent souvent dans des secteurs hautement concurrentiels, où la concurrence pour attirer et retenir les meilleurs dirigeants est intense. Cela peut se traduire par des niveaux de rémunération plus élevés.
  • Responsabilités étendues : Les dirigeants de grandes entreprises sont souvent chargés de prendre des décisions stratégiques importantes ayant un impact sur l’ensemble de l’organisation, y compris les actionnaires, les employés et les parties prenantes externes. En raison de ces responsabilités étendues, la rémunération peut être liée à la performance de l’entreprise, avec des incitations basées sur les résultats financiers, la croissance de l’entreprise et d’autres mesures de performance clés.
Photo de la grande arche - Paris quartier de la défense
  • Structures de rémunération complexes : Les dirigeants de grandes entreprises peuvent recevoir des formes de rémunération plus diversifiées, telles que des stock-options, des actions gratuites, des bonus à long terme et des régimes de retraite spécifiques. Ces éléments de rémunération peuvent être conçus pour aligner les intérêts du dirigeant avec ceux des actionnaires à long terme et pour encourager la création de valeur à long terme.

Dans les grandes entreprises, la rémunération du dirigeant peut généralement se situer dans une fourchette allant de quelques centaines de milliers d’euros à plusieurs millions d’euros par an. Cependant, il est important de souligner que dans certaines grandes entreprises, en particulier dans des secteurs très compétitifs ou internationaux, les rémunérations peuvent être significativement plus élevées, atteignant même plusieurs dizaines de millions d’euros.

Lire aussi : Quels Directeurs choisir pour composer son CODIR ?

La rémunération du directeur général de transition

La particularité de la rémunération du directeur général de transition réside dans sa nature temporaire et dans la spécificité de ses missions. Le directeur général de transition est un dirigeant expérimenté qui est recruté pour occuper un poste de direction de manière transitoire, souvent dans des situations de crise, de transition ou de restructuration d’entreprise.

Contrairement aux dirigeants permanents qui reçoivent un salaire mensuel ou annuel, les directeurs généraux de transition sont généralement rémunérés sur la base d’honoraires journaliers ou forfaitaires.

Voici quelques caractéristiques qui influent sur la fixation de la rémunération :

  • Flexibilité contractuelle : Étant donné la nature temporaire des missions, la rémunération peut être établie de manière flexible en fonction des besoins spécifiques de chaque situation. Les modalités de rémunération peuvent être adaptées en fonction de la durée de la mission, de sa complexité et des attentes en termes de résultats.
  • Taille et complexité de l’entreprise : Comme évoqué plus haut, diriger une PME, une ETI ou une Grande Entreprise n’est pas la même chose. La fixation du taux journalier du DG de Transition sera donc impactée par la taille et la complexité de l’entreprise cliente.
  • Expérience et expertise du DG de Transition : En fonction des deux critères précédents, l’expertise métier et/ou sectorielle du dirigeant de transition comptera pour beaucoup dans la fixation du taux journalier
  • Rémunération variable basée sur la valeur ajoutée : Un complément de rémunération peut parfois être ajouté, celui-ci étant lié aux résultats que la DG de Transition est capable de générer pendant la période de sa mission. Ce système de bonus peut être déterminé en fonction d’objectifs spécifiques, tels que la restructuration financière, la relance des ventes, l’amélioration de la rentabilité, ou la mise en place de nouvelles stratégies.

Concrètement, le taux journalier moyen facturé d’un directeur général de transition peut être compris entre 1600 à 4500 Euros HT, en fonction des critères évoqués ci-dessus

Lire aussi : Cabinet de management de transition : l’apport d’un Directeur paie pour résoudre les problèmes de paie !

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Conflits internes : le rôle du manager RH

Vous faites face à des conflits internes dans votre entreprise ? Le manager RH et le manager de transition RH peuvent mettre leur expertise en prévention et gestion des conflits au service de votre entreprise. 

Les conflits internes en entreprise

Les conflits peuvent survenir dans tous les types d’entreprises et entre toutes sortes d’employés, qu’ils soient du même niveau hiérarchique ou de différents niveaux. Il y a plusieurs raisons pour lesquelles des conflits internes peuvent survenir en entreprise :

  • Différences de personnalité : Les employés peuvent avoir des personnalités différentes, des modes de communication différents, des styles de travail différents, ce qui peut entraîner des frictions et des malentendus.
  • Objectifs divergents : Les employés peuvent avoir des objectifs personnels différents de ceux de l’entreprise, ce qui peut entraîner des conflits d’intérêts. Par exemple, un employé peut chercher à maximiser ses profits personnels plutôt que de contribuer aux objectifs de l’entreprise.
  • Pressions professionnelles : Les employés peuvent subir des pressions professionnelles telles que des délais serrés, des exigences de qualité ou des objectifs financiers ambitieux, ce qui peut entraîner des conflits liés à la charge de travail ou aux méthodes de travail.
  • Différences culturelles : Les employés peuvent venir de cultures différentes, ce qui peut entraîner des conflits liés aux différences de valeurs, de normes de comportement, de modes de communication, etc.
  • Manque de communication : Le manque de communication ou une communication inefficace peut entraîner des malentendus ou des erreurs, ce qui peut à son tour provoquer des conflits.
  • Conflits de pouvoir : Les employés peuvent se sentir menacés par d’autres employés qui exercent une influence ou un pouvoir plus important, ce qui peut entraîner des conflits de pouvoir.

Il est ainsi important pour les entreprises de reconnaître que des conflits peuvent survenir et de mettre en place des politiques et des mécanismes pour les gérer et les résoudre de manière constructive.

En l’occurrence, le rôle du DRH dans les conflits internes en entreprise est crucial pour maintenir un environnement de travail sain et productif. Les conflits internes peuvent avoir un impact négatif sur la culture d’entreprise, la performance de l’équipe et la rétention des employés. Il est donc essentiel que le manager RH soit en mesure de gérer efficacement les conflits lorsqu’ils surviennent et de mettre en place des politiques et des procédures pour prévenir les conflits à l’avenir.

Découvrez dans cet article les différents leviers d’actions du responsable RH dans la prévention, et la gestion des conflits internes en entreprise.

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Prévenir les risques de conflits internes en entreprise

La prévention des conflits internes en entreprise dépend de la mise en place de pratiques de gestion des ressources humaines solides et de politiques et de procédures claires. Le manager RH joue un rôle crucial dans la prévention des conflits en veillant à ce que les employés soient traités équitablement, en encourageant une communication ouverte et en résolvant rapidement les problèmes lorsqu’ils surviennent.

Voici quelques stratégies que le directeur des ressources humaines peut mettre en place pour prévenir les risques de conflits internes :

  • Encourager la communication ouverte et transparente entre les employés : L’organisation de réunions régulières peut encourager la communication entre les membres de l’équipe et favoriser un environnement de travail où chacun peut s’exprimer librement et échanger des idées.
  • Développer une culture de collaboration : Encourager la collaboration entre les équipes et les individus en organisant des activités de team building, des projets en commun et des formations interservices pour renforcer les liens et les compétences communes.
  • Établir des règles claires et équitables : Etablir des politiques et des procédures pour résoudre les conflits, ainsi que pour les sanctions et les conséquences associées aux comportements inappropriés. Ces règles doivent être équitables et appliquées de manière cohérente pour tous les employés.
Employés qui se tapent la main pour symboliser l'unité
  • Identifier les conflits potentiels : Surveiller les signes avant-coureurs de conflits, tels que les malentendus, les frustrations, les rivalités et les différences de style de travail ou de personnalité. Il est important de prendre des mesures préventives avant que les conflits ne s’intensifient.
  • Former les employés à la résolution de conflits : Organiser des sessions de formation pour aider les employés à mieux comprendre les causes des conflits et les techniques de résolution de conflits, telles que la négociation, la médiation et la communication assertive.

En appliquant ces stratégies, le manager RH peut aider à prévenir les risques de conflits internes et à créer un environnement de travail sain et productif pour les employés.

 

Lire aussi : Manager en situation de crise : les 10 étapes de la communication de crise

La gestion des conflits par le manager RH

Lorsqu’un conflit interne survient en entreprise, il est important pour le manager RH de gérer les conflits interpersonnels rapidement et de manière efficace pour éviter que les tensions ne s’aggravent et affectent la productivité et le moral de l’ensemble de l’équipe. La gestion des conflits internes en entreprise est un aspect clé du rôle du RRH.

Voici quelques actions qu’il peut mettre en place pour gérer efficacement les conflits :

  • Écouter les parties impliquées : Ecouter attentivement les parties impliquées dans le conflit permet de comprendre les points de vue de chacun, les causes du conflit et les attentes de chacun.
  • Restez impartial : Il est important de rester impartial et de ne pas prendre parti dans le conflit. Il est nécessaire de prendre en compte les intérêts de l’entreprise tout en respectant les droits et les besoins des parties concernées.
  • Analyser le conflit : Il est ensuite nécessaire d’analyser les causes sous-jacentes du conflit, les facteurs qui le maintiennent et les issues possibles.
  • Trouver des solutions créatives : Il faut travailler avec les parties impliquées pour trouver des solutions créatives pour résoudre le conflit. Les solutions peuvent inclure des compromis, des négociations, la médiation ou la conciliation.
  • Mettre en place un plan d’action : Une fois qu’une solution a été trouvée, le responsable RH doit élaborer un plan d’action clair et précis pour mettre en œuvre la solution et surveiller la situation pour s’assurer que le conflit ne se reproduise pas.
  • Faire le suivi : Un suivi régulier avec les parties impliquées est indispensable, afin de s’assurer que la solution est efficace et que le conflit est résolu de manière satisfaisante.

En appliquant ces actions, le responsable RH peut aider à gérer efficacement les conflits internes en entreprise et créer un environnement de travail plus harmonieux et par extension, plus productif.

L’un des cas concrets d’entreprise qui a réussi à résoudre un conflit grâce à la médiation et la conciliation d’un responsable des ressources humaines est celui de General Electric.

Dans les années 90, General Electric avait un conflit entre deux de ses employés de haut niveau, Jack Welch et Robert Nardelli. Les deux étaient en concurrence pour succéder au PDG en place à l’époque.

Le conflit entre les deux hommes avait créé une division dans l’entreprise, avec des équipes se formant autour de chaque camp et des rumeurs se propageant dans l’ensemble de l’organisation. Cela avait également un impact négatif sur les performances de l’entreprise.

Pour résoudre ce conflit, General Electric a fait appel à son responsable des ressources humaines, Bill Conaty, pour jouer le rôle de médiateur. M. Conaty a organisé des sessions de médiation privées avec Messieurs Welch et Nardelli, écoutant leurs préoccupations et cherchant à trouver un terrain d’entente.

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Grâce à la médiation de Monsieur Conaty, Messieurs Welch et Nardelli ont finalement réussi à surmonter leurs différences et à travailler ensemble pour le bien de l’entreprise. Jack Welch a finalement pris sa retraite et Robert Nardelli a été nommé PDG de General Electric Power Systems.

La médiation a aidé à résoudre le conflit et à préserver l’unité et la performance de l’entreprise. C’est un exemple réussi de la façon dont les responsables des ressources humaines peuvent aider à résoudre les conflits et à favoriser un environnement de travail collaboratif et productif.

Lire aussi : Comment gérer les risques psychosociaux en entreprise ?

Le rôle du manager de transition en ressources humaines

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Le DRH de transition est un expert dans la gestion de situations complexes et de changements organisationnels. Dans le contexte de la gestion des conflits internes en entreprise, le manager de transition RH peut jouer un rôle clé en aidant l’entreprise à résoudre rapidement les conflits et à rétablir un environnement de travail harmonieux. Il peut en effet apporter une perspective extérieure et objective sur les problèmes en cours, ce qui peut aider les parties impliquées à mieux comprendre les causes sous-jacentes du conflit et à trouver des solutions plus efficaces.

Le manager de transition RH peut évaluer rapidement la situation et identifier les facteurs de risque qui pourraient exacerber le conflit, et élaborer des stratégies de résolution de conflit créatives et efficaces, telles que la médiation, l’arbitrage, ou la négociation, pour aider les parties à trouver une solution qui répond à leurs besoins.

Le manager de transition RH peut également mettre en œuvre des actions de communication, de sensibilisation, et de formation pour améliorer les compétences de communication et la mise en place de mécanismes de résolution de conflit à long terme.

En somme, le manager de transition RH peut aider l’entreprise à gérer efficacement les conflits internes en fournissant une perspective externe et des compétences spécialisées en gestion de conflit.

Par exemple, lorsque l’entreprise française Renault a pris une participation majoritaire dans la société japonaise Nissan en 1999, cela a créé un conflit culturel majeur entre les deux sociétés. Les différences culturelles entre les employés japonais et français ont entraîné des malentendus et des tensions qui ont affecté la collaboration et les performances de l’entreprise.

En 2001, Renault a nommé un manager de transition RH pour aider à résoudre le conflit et à favoriser une meilleure collaboration entre les employés des deux sociétés. Ce dernier a travaillé avec les équipes RH des deux sociétés pour comprendre les différences culturelles et les attentes des employés.

Il a organisé des séances de formation interculturelles pour les employés des deux sociétés, en mettant l’accent sur la compréhension mutuelle et la communication efficace. Il a également travaillé avec les dirigeants de Nissan et de Renault pour créer une structure de gouvernance plus collaborative, où les deux sociétés avaient une voix égale dans les décisions importantes.

Grâce à sa médiation, le conflit culturel a été résolu et la collaboration entre les employés de Renault et de Nissan a été améliorée. L’entreprise a connu une augmentation de ses performances, avec une croissance significative de ses ventes et de ses bénéfices.

Cet exemple montre comment un manager de transition RH peut aider à résoudre les conflits dans une entreprise, en travaillant sur les différences culturelles et en favorisant la communication et la collaboration entre les employés.

Le cabinet de management de transition Momen propose en ce sens un vivier de managers de transitions spécialisés en ressources humaines experts et expérimentés, qui vous permettront de prévenir et de résoudre effacement les éventuels conflits internes au sein de votre entreprise.

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Comment mettre en place un accord de télétravail au sein de votre entreprise ?

De nombreuses entreprises ont commencé à adopter le télétravail en raison des nombreux avantages qu’elle présente, tels que la réduction des coûts d’exploitation, l’amélioration de la productivité et la satisfaction des employés.

En tant que responsable des ressources humaines, le DRH (Directeur des Ressources Humaines) peut proposer et mettre en place un accord de télétravail au sein de l’entreprise. En cas de difficulté ou de tout support nécessaire, notamment en cas de besoin de remplacement, le DRH de transition peut être une solution efficace.

Si vous souhaitez mettre en place un accord de télétravail au sein de votre entreprise, voici les 7 étapes à suivre :

1- Évaluez les besoins de votre entreprise

Avant de mettre en place un accord de télétravail, il est important de déterminer si cette méthode de travail est adaptée à votre entreprise. Examinez les tâches qui peuvent être effectuées à distance et les outils nécessaires pour que vos employés travaillent efficacement.

Pour déterminer si le travail d’une équipe est adapté au télétravail, voici quelques éléments à considérer :

La nature des tâches

Certaines tâches peuvent être facilement effectuées à distance, tandis que d’autres nécessitent une interaction en face à face avec des collègues ou des clients. Il est important d’évaluer si les tâches peuvent être effectuées efficacement à distance.

Le niveau de collaboration

Si le travail nécessite une collaboration étroite entre les membres de l’équipe, cela peut être plus difficile à gérer à distance. Cependant, il existe des outils de collaboration en ligne qui peuvent faciliter ce processus.

Les outils technologiques

Les membres de l’équipe doivent pouvoir disposer des outils et des technologies nécessaires pour effectuer leur travail à distance, tels que des ordinateurs portables, une connexion internet rapide etc.

Le préférences personnelles

Certaines personnes préfèrent travailler à distance, et d’autres peuvent préférer travailler dans un environnement de bureau. Il est important de prendre en compte les préférences individuelles et proposer des alternatives. 

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2- Définissez les critères de sélection des employés

Pour déterminer les critères que les employés doivent remplir pour être éligibles au télétravail, il est important de prendre en compte les facteurs suivants :

La performance

Les employés doivent avoir une performance solide dans leur travail actuel. Les employés qui ont du mal à gérer leurs tâches au bureau peuvent ne pas être en mesure de gérer efficacement leur travail à distance.

La communication

Les employés doivent être capables de communiquer efficacement à distance. Cela inclut la capacité à communiquer de manière claire et concise via des plateformes de communication en ligne telles que la messagerie instantanée, la vidéoconférence et le mail.

L'indépendance

Les employés doivent être capables de travailler de manière autonome et responsable sans avoir besoin d’une supervision constante. Ils doivent également être en mesure de gérer leur temps et leur charge de travail de manière efficace.

La fiabilité

Les employés doivent être fiables et responsables de leurs engagements de travail. Ils doivent être en mesure de respecter les échéances et les horaires de travail convenus.

Le confort technologique

Les employés doivent être à l’aise avec l’utilisation des outils technologiques nécessaires pour travailler à distance, tels que les logiciels de collaboration, les outils de communication en ligne, les outils de partage de fichiers et les outils de gestion de projet.

Définir des critères clairs

Il est important de définir des critères clairs pour l’éligibilité au télétravail et de communiquer clairement ces critères aux employés pour éviter toute confusion ou malentendu.

A lire sur le même sujet : Comment réussir son plan de transformation ?

3- Élaborez une politique de télétravail

Une fois que vous avez déterminé les critères de sélection, il est important de définir les règles et les procédures qui régiront le télétravail au sein de votre entreprise.

Pour définir les règles et les procédures de télétravail, voici quelques étapes à suivre :

Évaluation des besoins

 

Il est important de comprendre les besoins des employés et des managers en matière de télétravail pour définir des règles et des procédures qui leur conviennent.

 Il peut être utile de mener une enquête auprès des employés pour connaître leurs préférences et leurs besoins.

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Définition des objectifs

Il faut définir des objectifs clairs pour le télétravail, tels que l’amélioration de la productivité, la réduction des coûts de déplacement et l’amélioration de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Définition des horaires de travail

Il est important de définir un cadre horaire de télétravail. Cela peut inclure des heures de travail spécifiques, des temps de disponibilité et des temps de réponse aux demandes de travail.

Définition des règles de communication

Définir les règles de communication pour garantir une communication efficace entre les employés et les managers est essentiel. Cela peut inclure des règles de réponse aux demandes de travail, des règles de fréquence des réunions en ligne, et des règles de partage des informations et des documents.

Définition des règles de sécurité

Il y a des règles de sécurité pour garantir la sécurité des données et des informations sensibles à respecter. Cela peut inclure des règles sur l’utilisation des appareils personnels, des règles sur la protection des mots de passe et des règles sur la gestion des données.

Élaboration d'un plan de formation

Afin d’aider les salariés à comprendre les règles et les procédures liées au télétravail, il peut être utile d’établir un plan de formation. 

Il est également nécessaire de mettre à jour régulièrement la politique de télétravail pour répondre aux besoins et évolutions des employés et de l’entreprise.

4- Communiquez la politique de télétravail à vos employés

Après avoir élaboré une politique de télétravail, il est important communiquer clairement votre politique de télétravail à vos employés. Vous pouvez organiser une réunion pour leur présenter les avantages du télétravail, les critères d’éligibilité, les règles et les procédures à suivre, ainsi que les attentes en matière de performance.

Lire aussi : Démarche RSE en entreprise : Kit de démarrage pratique

5- Équipez vos employés

Pour que vos employés travaillent efficacement à distance, il est important de leur fournir les outils nécessaires.

Évaluation des besoins

Tout d’abord, il faut comprendre les besoins des employés en matière d’équipement pour travailler à distance. Cela peut inclure des ordinateurs portables, des écrans supplémentaires, des casques d’écoute, des webcams, des imprimantes, etc.

Définition des critères d'équipements

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Il faut ensuite définir les critères d’équipement pour garantir que tous les employés ont les mêmes outils à disposition pour travailler à distance. 

Cela peut inclure la taille de l’écran, les spécifications de l’ordinateur portable, la qualité des webcams et des casques d’écoute, etc.

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Installation et configuration

Il faut s’assurer que les équipements soient correctement installés et configurés pour une utilisation efficace. Cela peut inclure l’installation de logiciels nécessaires, la configuration des paramètres de l’ordinateur portable, etc.

Formation

Il peut être nécessaire de mettre en place un processus de formation en ligne, des guides d’utilisation, des tutoriels vidéo, etc. ; afin de faciliter le processus de mise en place du télétravail pour les employés.

Support technique

La mise en place d’un support technique peut inclure une assistance en ligne, des appels téléphoniques, des visites sur site, etc. Cela permet d’optimiser l’expérience de télétravail pour les employés. 

Le suivi

Suivre l’utilisation de l’équipement et des outils de travail à distance pour garantir une utilisation efficace et optimale est essentiel. Cela peut inclure la collecte de données sur l’utilisation de l’ordinateur portable, les demandes d’assistance technique, etc.

Lire aussi : Transition des organisations : le succès des missions de Digitalisation

6- Mettez en place des mesures de sécurité

Lorsque vos employés travaillent à distance, il est important de prendre des mesures de sécurité pour protéger les données sensibles de votre entreprise. Cela peut inclure l’utilisation de VPN, des mots de passe sécurisés, des outils de chiffrement des données, etc.

7- Évaluez régulièrement les résultats

Après avoir mis en place un accord de télétravail, il est important de surveiller les résultats et de les évaluer régulièrement.

Pour en savoir plus sur le télétravail, retrouvez nos articles sur le sujet : 

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Personnalités et Leadership : Les 4 couleurs

SOMMAIRE

Les couleurs peuvent aider les entreprises et directeurs à comprendre les personnalités de leurs équipes ou managers. Cet outil peut également servir à améliorer la communication les uns avec les autres, grâce à une meilleure compréhension de la façon dont chacun fonctionne.

Un « rouge » est volontaire et déterminé, un « jaune » est enthousiaste et persuasif. Un « bleu » est précis et délibéré, et un « vert » est encourageant et partageur.

Du côté des managers, la théorie s’applique aussi.

  • Un manager « rouge » va être exigeant et plutôt directif, c’est souvent le profil des directeurs commerciaux.
  • Le manager « jaune » va favoriser une ambiance conviviale et détendue.
  • Le manager « vert » a une empathie qui lui permet de comprendre ses collaborateurs, ce qui installe une bonne harmonie dans son équipe.
  • Le manager « bleu » avance toujours suite à l’élaboration d’une stratégie ou d’une organisation.
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Méthode DISC | source : Linkedin

Le profil Rouge

Leadership directionnel

Certaines personnes se sentent plus à l’aise, pour fournir un leadership directionnel. La clarté est le cadeau qu’un leader directif fait à une organisation. Un leader directif est motivé par un objectif. Il apprécie les idées brillantes et utiles, et est déterminé à faire avancer les choses.

En l’absence de leaders directionnels dans une équipe, l’objectif et la direction s’affaiblissent avec le temps.

Le profil rouge est fonceur et indépendant. Rouge, pour la rapidité, le sens du défi, la volonté de réussir, l’autonomie, l’exigence…

Les personnalités rouges sont des dominants ! Ils aiment les challenges, la compétition, les résultats. Ils peuvent par exemple être commerciaux, créateurs d’entreprises, ou tous les postes dans lesquels ils peuvent être dans l’action et aller vite.

Profils rouges : comment communiquer et les manager ?

La meilleure communication avec les rouges : directe, pragmatique, motivante, stimulante, rapide.

Si vous managez un collaborateur avec une dominante rouge, donnez-lui des challenges, mettez-le en valeur, félicitez, flattez, et soyez direct dans votre communication.  Il/elle va être stressé(e) par l’immobilité, le doute, l’absence de décision, la routine !

Lire aussi…
– Article : Comment choisir le cabinet de recrutement le plus adapté pour un cadre dirigeant ? 
– Article : Comment choisir les dirigeants qui vont composer son CODIR ? 

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Le profil Jaune

Le leadership inspirant

Certains sont faits pour inspirer les autres. Alors qu’un leader directif dirige avec la force de l’idée ou de la mission, un leader inspirant dirige avec les relations.

Un leader inspirant excelle à ‘investir’ dans les gens et à les inciter à agir. Sans leader inspirant dans une équipe, la mission peut sembler mécanique et l’objectif peut être froid.

Le profil jaune est créatif et optimiste.
Jaune, pour la convivialité, l’optimisme, l’agilité, la créativité, l’enthousiasme, l’humour, l’aisance orale…
Ce sont des personnalités expansives, toniques et enthousiastes ! Les métiers des profils jaunes sont dans l’univers Créatif, communicant, tous les métiers dans lesquels il est possible de créer/ d’innover / de jouer.

Profils jaunes : comment communiquer et les manager ?

La meilleure communication avec les jaunes : communication joyeuse, spontanée, avec de l’humour.

Si vous managez quelqu’un avec une dominante jaune, soyez spontané, amical, laissez-lui de l’espace pour s’exprimer en étant capable de le recadrer si besoin.

Ce type de personnalité n’est pas adepte du reporting et de l’administratif ! Ne soyez ni distant ni austère, cela le découragera.

Si vous managez un collaborateur avec une dominante jaune, Il/elle va être stressé(e) par un environnement sous contrôle et une ambiance de travail tendue ou hostile, une perte de liberté, des procédures trop strictes, la routine !

Il/elle sera motivé(e) par la reconnaissance de son originalité et une certaine liberté, dans un environnement fun !

Le profil Bleu

Le leadership opérationnel

Certains sont faits pour construire des processus qui permettent à l’organisation de réussir. Un leader opérationnel a la capacité à créer une culture : il va aider les collaborateurs en proposant des outils, et des processus. Sans leader opérationnel, la mission n’aura pas d’impact, car il n’y aura pas de processus et de systèmes pour aider.

Bleu pour la rigueur, la précision, l’organisation, la planification, la recherche de perfection, le respect des normes et des règles… Ce sont des personnalités très structurées et ordonnées. Leurs métiers peuvent être dans le domaine de la : comptabilité, la gestion, la qualité, etc.. dans lesquels ils peuvent travailler seuls dans une organisation stable.

Profils bleus : comment communiquer et les manager ?​

La meilleure communication avec les bleus : Communication détaillée, précise, qui laisse le temps de la réflexion, claire et tournée vers les faits et les preuves.

Si vous managez une personnalité avec une dominante bleue, essayez de lui fournir des informations factuelles, chiffrées, formalisées. Évitez toute forme d’imprévu et l’affectivité. Il/elle va être stressé(e) par l’improvisation, le manque de temps, un environnement sans cadre et sera motivé(e) par la reconnaissance de la qualité et de la rigueur de son travail.

Lire aussi…
– Article : L’intérêt de la formation pour développer le leadership des managers au sein de l’entreprise
– Article : Qu’est-ce que le management visuel ?

Le profil Vert

Le leadership collaboratif

Certains sont construits pour établir un consensus, une collaboration et encourager les membres de l’équipe durant des périodes difficiles. Un leader collaboratif excelle dans le leadership latéral, en rassemblant les collaborateurs qui ne font pas partie de sa « ligne hiérarchique ».

Un leader collaboratif rend tout le monde meilleur et bénéficie de la confiance de l’équipe. Sans leader collaboratif dans une équipe, des silos peuvent se développer et l’unité de l’équipe peut en souffrir.

Le profil vert est loyal, empathique. 

Vert, pour le calme, la discrétion, l’empathie, le respect des valeurs, l’attention, la fiabilité, la stabilité…

Profils verts : comment communiquer et les manager ?​​

La meilleure communication avec les verts : Communication rassurante, sincère et calme.

Les métiers : dans le social, l’aide, l’assistanat ; ce sont des personnalités qui aiment prendre soin des autres, écouter et rassurer, avec peu de pression.

Si vous managez quelqu’un avec une dominante verte, il faudra respecter son rythme et prendre le temps de bien communiquer avec lui/elle. Il/elle va être stressé(e) par un environnement conflictuel, la pression, la compétition.

Lire aussi…
– Article : 10 moyens de fidéliser vos équipes
– Article : Le Leadership dans un contexte de télétravail
– Article : Comment prendre la décision de se séparer d’un collaborateur ?

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Quels sont les bénéfices, et comment améliorer l’expérience des employés dans l’entreprise ?

Sommaire

Nous assistons à l’émergence de services entiers consacrés à l’expérience des employés. L’expérience des employés, a un lien avec l’engagement et la performance.

Comment une expérience employé positive, peut avoir un impact important sur tous les aspects, de vos efforts de recrutement, à vos résultats.

Nous évoquerons les principales étapes de l’expérience employé et partagerons quelques conseils utiles pour faire décoller la vôtre.

Pourquoi l'expérience des employés est-elle importante ?

Vous trouverez ci-dessous un aperçu des domaines sur lesquels l’expérience des employés a une incidence.

Engagement

L’engagement des employés est la mesure de la relation entre les employés et une société.

La plupart des entreprises mesure l’engagement des employés, car il existe une forte corrélation avec le taux de turn over et avec l’effort que les employés sont susceptibles de fournir dans leur travail.

C’est l’un des nombreux résultats possibles d’une bonne expérience pour les employés. Il indique directement si les gens sont prêts à investir (leur temps, leur énergie et leur intelligence) dans l’organisation.

Recrutement

Aujourd’hui, la majorité des demandeurs d’emploi cherchent des informations sur une entreprise sur des sites de recherche d’emploi (type Glassdoor).

C’est pourquoi il est essentiel d’offrir une expérience forte aux employés. Cela a un impact important sur l’image, et les avis négatifs peuvent faire fuir des potentiels talents.

Rétention

Nous constatons de plus en plus que les gens décident de quitter une entreprise avant la fin de la période d’essai. Un bon onboarding, par le biais de processus tels que l’intégration, l’accueil, peut faire une énorme différence en ce qui concerne le désir d’un employé de rester.

L’effort de la société pour que l’employé se sente bien dans l’entreprise, permettra de lui faire garder sa productivité et sa perception de la culture de l’entreprise, et par conséquent son envie de rester.

Résultat final

Une expérience forte pour les employés peut faire une énorme différence dans les résultats de votre société.

De nombreuses analyses ont révélé que les entreprises, qui obtiennent les meilleurs résultats en matière d’expérience employé, ont :

  • Des bénéfices moyens quatre fois plus élevés
  • Des revenus moyens deux fois plus élevés
  • Un taux de turn over du personnel 40 % plus faible que les autres
  • Un coût de recrutement et de formation très diminué, grâce à la baisse du turn over

Cela démontre qu’un investissement dans l’expérience employé est rentable.

Les étapes clés de l'expérience de l'employé

Nous aborderons ci-dessous trois étapes importantes du cycle de vie des employés :

Phase de recrutement dans l’entreprise

Cette étape est cruciale car c’est la première occasion de présenter la culture de votre entreprise et d’établir la confiance avec un employé potentiel.

L’expérience du candidat est également l’occasion idéale de s’assurer que les personnes deviennent des défenseurs de votre société – qu’elles la rejoignent ou non.

Obtenir un retour d’information à ce stade, est une excellente occasion d’améliorer à la fois le processus et l’expérience du candidat, pour travailler dans votre société.

Pour capter l’expérience candidat, il faut faire une enquête, à la fois auprès de ceux :

  • Qui se sont vu proposer un poste
  • Qui ne l'ont pas eu

Les questions que vous pouvez poser auprès des candidats portent généralement sur :

  • Le processus de candidature
  • Le contenu de l'entretien
  • Le comportement des personnes rencontrées
  • La rapidité de retour.

Phase d’intégration dans l’entreprise

Le programme d’intégration, qui a pour but de faciliter l’intégration des nouveaux employés, est essentiel car il peut avoir un impact significatif sur la durée de vie d’un employé.

Il commence lorsqu’un nouvel employé accepte l’offre, et se poursuit pendant ses premières semaines, ses premiers mois, voire sa première année de travail.

Obtenir un retour d’information à ce stade permet non seulement d’améliorer votre processus d’accueil, mais aussi d’identifier les éventuelles lacunes ou incohérences en matière de connaissances et de formation.

Ici, faire une enquête permet de :

  • De vérifier l’état d'esprit
  • Communiquer des informations précieuses sur l'expérience du nouvel embauché
  • Améliorer cette étape de l'expérience de l'employé à l'avenir.

Phase de sortie de l’entreprise

La durée moyenne d’occupation des postes dans les organisations est en baisse, il est plus important que jamais de rester engagé auprès des employés, même lorsqu’ils sont sur le point de partir.

Une enquête de départ vous permet de :

  • Comprendre les raisons qui ont motivé la décision d'un employé à partir
  • Faire les ajustements nécessaires pour réduire le taux de turn over à l'avenir
  • Découvrir des points de frustration (de manière générale), des points de dysfonctionnements, au sein de la société, sans rapport direct avec le départ de cette personne
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Comment concevoir une expérience forte pour les employés

Voici nos recommandations :

Déterminez votre priorité absolue

Tout d’abord, vous devez déterminer sur quel aspect de l’expérience employé votre organisation doit se concentrer.

Si vous êtes sur le point d’augmenter considérablement les volumes d’embauche, vous voudrez peut-être vous concentrer d’abord sur l’étape recrutement et envisager d’utiliser une enquête auprès des candidats pour obtenir des commentaires.

Ou si vous constatez des taux de turn over élevés, la première chose à faire est de consacrer vos ressources à la rétention, ou à la compréhension et l’amélioration de l’expérience de sortie d’un employé.

Commencez à recueillir des informations et agissez

Une fois que vous avez déterminé votre priorité, la chose la plus importante est de recueillir des informations.

Il faut du temps pour recueillir suffisamment de données pour commencer à établir des liens, et des retours assez conséquents pour avoir des pistes pertinentes d’amélioration de l’expérience des employés.

C’est pourquoi il est peut-être mieux de ne pas s’attaquer à tout en même temps, mais de faire le recrutement en 1er par exemple.

Commencez par vous concentrer sur un aspect de l’expérience des employés (comme l’accueil), itérez et développez votre programme de recueil d’information sur l’expérience des employés à partir de là.

Ensuite vous pouvez construire votre programme et plan d’action pour chacune des étapes clefs.

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Recrutement d'un employé

Comment impliquer les Managers opérationnels dans le processus de recrutement ?

Sommaire

Les talents sont difficiles à attirer et difficiles à garder. Les managers des entreprises sont des ambassadeurs, et jouent un rôle clef pour capter les bons profils.

Quels sont les objectifs des Managers opérationnels et des RH dans le
recrutement ?

Bien souvent, les RH sélectionnent d’abord les candidatures, puis donnent aux Managers opérationnels la possibilité de déterminer si un candidat obtient le poste ou non.

(Après tout, ce sont les managers qui passent des semaines de travail avec le nouvel employé, il est donc logique qu’ils aient le dernier mot).

Les Managers opérationnels examinent dans quelle mesure le candidat s’adaptera au rôle spécifique ou accomplira une tâche sur le métier en question, avec par exemple les points suivants :

  • Le candidat est-il compétent sur le métier ?
  • S'entendra-t-il avec les autres membres de l'équipe ?
  • A-t-il un bon sens de l'humour ?
  • Est-il fiable ? Aurais-je du plaisir à travailler avec lui ?

Lorsqu’ils cherchent à pourvoir un poste, les Managers opérationnels recherchent une personne qui aidera leur service à fonctionner, mais ils oublient souvent d’aller plus loin.

Les DRH ou les services des ressources humaines considèrent souvent les candidats différemment des Managers opérationnels. Ils se préoccupent de choses plus profondes, comme les valeurs de l’entreprise, le risque et la responsabilité.

Lorsqu’ils examinent les candidatures, les RH recherchent des personnes qui ne causeront pas de problèmes à l’entreprise à l’avenir, des personnes qui respecteront les règles et les politiques d’entreprise, prévues pour assurer la « sécurité » et la satisfaction de tous.

Que se passe-t-il donc lorsque les services RH ne sont pas d’accord avec les Managers opérationnels sur la question de savoir si le candidat convient ou non ?

Le management de transition peut apporter des éléments pour structurer un service RH.

Lire aussi : Les avantages et inconvénients du management de transition 

Comment les RH peuvent-ils éviter les conflits et garder tout le monde satisfait ?

La réponse est de faire comprendre aux managers opérationnels, que le recrutement d’un nouvel employé n’est pas seulement de trouver quelqu’un de compétent qui va effectuer correctement des tâches.

Il est nécessaire de leur faire prendre conscience, que l’impact est très important pour l’entreprise, si l’on se « trompe de recrutement ». Le recrutement implique globalement l’entreprise, et ce, sur le long terme.

Les Managers opérationnels et les Services RH doivent être en accord sur :

  • Ce qu'ils attendent d'un nouvel employé
  • Le type d'expérience que les candidats doivent avoir
  • Le type de compétences dont les candidats ont besoin
  • Le type de personnalités qui s'accorderont avec les membres de l'équipe actuelle
  • Le type de personnalités qui sont importantes pour évoluer dans l’entreprise sur le long terme

Les managers opérationnels sont très occupés et n’ont pas le temps de passer en revue des piles de dossiers.

Lorsqu’une DRH rencontre des difficultés à recruter, cela peut être du fait de l’organisation, ou des Managers opérationnels qui ne sont pas assez impliqués.

Il peut être intéressant de faire appel à un DRH de transition expert, en renfort, pour réorganiser le recrutement, et remettre une bonne tendance de recrutement.

Le cabinet MOMEN propose ce type de prestation.

Affiche recrutement en anglais

Comment les RH peuvent impliquer les Managers opérationnels dans le
recrutement ?

Examiner les dossiers candidats

  • Créer des questions de présélection qui facilitent la notation de chaque candidat
  • Créer un process unique de candidatures/documents (plutôt que de naviguer dans des formats de candidature compliqués)
  • Aborder un logiciel de suivi des candidats pour permettre à tous de suivre les candidatures
  • Créer des tableaux de reporting sur les points clefs du recrutement, pour permettre aux Managers opérationnels de reconnaître les meilleures candidatures, et de décider quels candidats doivent passer un second entretien

Bien sûr, d’autres critères peuvent intervenir pour des évaluations factuelles des résultats tels que le CA généré, les économies générées et tous les KPI définis département par département en fonction de leurs objectifs.  

Enfin, le sondage sur le niveau d’engagement de vos salariés est un excellent moyen d’évaluer indirectement l’impact des managers. Rapprochez-vous de vos salariés, prenez le pouls, soyez à l’écoute, vous percevrez les indices nécessaires pour alimenter vos réflexions.

Recueillir des informations en retour

Les formulaires d’évaluation des entretiens, les questionnaires notés et les systèmes de notation permettent aux Managers opérationnels de se connecter aux RH et de discuter de ce qu’ils ont pensé de chaque candidat.

Lire aussi : Dans cet article, vous trouverez une étude des conséquences du télétravail sur les collaborateurs 

Choisir leur niveau d'implication

Les départements RH doivent reconnaître que chaque Manager opérationnel apporte des valeurs, des opinions et un flair différent au processus.

  • S'ils ne veulent voir que les candidats les plus talentueux, ils ont besoin d'un document qui permette aux RH de noter les candidats.
  • Créer un process unique de candidatures/documents (plutôt que de naviguer dans des formats de candidature compliqués)

Avec un processus de recrutement organisé, les départements RH peuvent travailler avec leurs Managers opérationnels pour trouver de nouvelles recrues qui correspondent aux valeurs de l’entreprise et aux besoins du département.

Tout cela commence par des canaux de communication ouverts.

Les départements RH qui impliquent activement leurs responsables du recrutement dans le processus d’embauche ont de meilleures chances de trouver des employés qui incarnent les idéaux de l’entreprise tout en accomplissant leur travail.

En encourageant les managers à s’impliquer dès le départ dans la création de questions de sélection et en communiquant avec eux tout au long du processus de recrutement, les services RH peuvent éviter les désaccords gênants sur les potentiels employés qui feront le meilleur travail.

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