Tribune Recrutement : « le dirigeant idéal existe, il arrive dans six mois… »

Tribune publiée dans Les Echos le 05/08/2026 : lesechos.fr 

Dans la vie des entreprises, certaines contradictions sont tellement ancrées qu’on a cessé de les voir. On attend notamment des dirigeants qu’ils soient opérationnels dès le premier jour, agiles, décisifs, que leur impact soit immédiat, et on met six mois à les recruter. Parfois plus, rarement moins.

Presque personne ne s’interroge sur ce paradoxe.

Un casting (trop) soigné

Le théâtre a ses auditions, l’entreprise ses process : chasseur de têtes, short list, premier tour, second tour, validation codir, passage devant le board, négociation du package, préavis. Chaque étape trouvant une justification, aucune ne se supprime. Au contraire, elles s’accumulent, se superposent, au point de déborder. Ensemble, elles composent une pièce en cinq actes d’une précision remarquable et d’une lenteur souveraine.

On recrute un dirigeant comme on montait autrefois une cathédrale : avec méthode, soin, en sachant qu’on ne verra peut-être pas la fin du chantier. À une exception près : une cathédrale n’a pas de concurrent qui la double pendant qu’on pose les fondations.

Un poste stratégique appelle bien souvent un processus long ; une situation urgente, davantage de précautions. C’est humain, voire compréhensible.

En attendant le dirigeant

Beckett avait imaginé deux personnages qui attendent indéfiniment Godot, qui ne vient pas. Estragon et Vladimir tuent le temps, s’interrogent, doutent sans jamais agir. Dans certaines entreprises, on rejoue cette pièce avec un budget RH, un cahier des charges de dix pages et un cabinet mandaté. L’absurde en grand format.

Le vrai coût n’est pas celui du recrutement. Le coût invisible a un nom : la chaise vide. Les décisions différées parce qu’on attend le nouveau, les arbitrages suspendus, les équipes qui regardent le plafond en attendant qu’on leur dise où aller.

L’entreprise ne s’arrête pas pendant qu’on recrute, elle dérive. Doucement, presque imperceptiblement. Et quand le dirigeant tant attendu entre enfin en scène, le décor et le script ont changé. Il découvre une situation différente de celle décrite lors des entretiens. Il repart de zéro avec un passif de six mois car le rideau s’est levé sans lui.

« Le coût invisible a un nom : la chaise vide. »

Recruter vite et mal en cédant à la panique, en bâclant le processus, en recommençant six mois plus tard ne résout rien. Le problème reste entier, il est juste décalé dans le temps.

Une autre lecture existe : certaines situations (départ brutal d’un dirigeant clé, réorganisation d’urgence, accélération inattendue d’un projet critique) n’impliquent pas un recrutement accéléré. Elles ouvrent la voie à un format différent. La question n’est plus comment faire plus vite la même chose, mais pourquoi faire la même chose quand la situation a changé. Autrement dit, non plus « comment recruter plus vite ? » mais « quel leadership pour quel moment de l’entreprise ? ».

Distinguer les priorités

Parmi les dernières crises traversées, combien ont attendu poliment la fin d’un processus de recrutement ? Combien de transformations urgentes ont été ralenties, sabordées, parfois manquées parce que la bonne personne n’était pas encore là ou, pire encore, n’était déjà plus là ?

Renoncer à bien recruter n’est pas la réponse. Admettre qu’il existe des rôles qui n’appellent pas un titulaire mais un acteur disponible, expérimenté, capable d’entrer en scène sans répétition, voilà où commence la lucidité. Certaines situations réclament la profondeur d’un recrutement soigné. D’autres réclament quelqu’un dans la salle dès lundi matin, qui connaît son texte par coeur.

La sagesse du dirigeant, et la vraie compétence d’un DRH, c’est de savoir distinguer les deux. Dans le cas contraire, la pièce commence sans l’acteur principal.

Dorothée Jaunez, CEO de MOMEN