Conseils d’un Directeur Général sur le management des équipes | Interview vidéo de Roland André – Directeur Général Adjoint de Docaposte

5 mai 2022

Interview écrite résumée | Management des équipes

Management : quelles sont les clefs pour faire fonctionner une entreprise ?

Je pense qu’il y a 3 clés, La première c’est le sens/la confiance. La confiance c’est le sens car le sens donne de la confiance. Et le sens est quelque chose d’important, c’est le fait que tout le monde partage à quoi on sert, à quoi sert l’entreprise et vers là où on va. On voit aujourd’hui que de plus en plus d’entreprises disent qu’elles veulent devenir des entreprises à missions et le sens est très important dans les entreprises à missions.

La deuxième clé pour moi c’est l’autonomie. L’autonomie ne veut pas dire l’indépendance, ca ne veut pas dire que chacun fait ce qu’il veut. L’autonomie c’est le moyen de donner à chacun la liberté d’agir dans son domaine tout en fixant un cadre. Un exemple de comment je fonctionne avec mes équipes : je leur dis que dans un terrain de tennis les lignes sont faites, les règles existent. Cependant pour réussir c’est eux qui font les passings, donc c’est à chacun de savoir comment il réagit à son niveau. C’est facile de bien comprendre comment fonctionne l’autonomie, c’est vraiment que chacun sache dans quel cadre il peut agir et quelles décisions il peut prendre.

Une fois que nous avons le sens et l’autonomie, la troisième clé pour moi qui fait que ca fonctionne c’est la solidarité. La solidarité ca veut dire que lorsqu’une personne a un problème, celui qui est à côté, plutôt que de dire « c’est bon il va se planter », il a envie de le sauver.

C’est le développement de ces items qui permettent d’avoir un management efficace et une entreprise qui fonctionne.

Selon vous, comment être un bon manager avec ses équipes et qu’est-ce qu’un bon management ?

Je pense que pour être un bon manager il faut être soi-même, avec sa personnalité. On ne peut pas se changer, nous sommes comme nous sommes et donc il faut rester soi-même. Et puis il ne faut jamais porter de jugement. Par exemple je n’ai pas le droit de dire « ce que vous faites est nul » mais je peux dire « ce que vous venez de faire ca ne me satisfait pas » ; ce n’est pas la même chose.

Donc un bon manager pour moi il doit en même temps concilier la clarté des objectifs, avec le fait d’établir des feedbacks, que ce soit positif ou négatif quand les choses ne vont pas, avec une vraie volonté d’aider la personne que le manager manage à tirer le meilleur de lui-même et à réussir. Donc il n y a pas de formules idéales, mais il faut toujours et c’est très important, être là en soutien sans porter de jugement. Et moi je dis qu’un bon chef ca se voit parce que tout le monde sait que c’est lui sans qu’il n’ait besoin de porter le brassard de capitaine.

Je ne sais pas si on peut parler d’un bon management mais je parlerais plutôt d’un management adapté, car le rôle d’un manager est de s’adapter à des situations et à des organisations. Les fondamentaux sont toujours les mêmes : la sincérité, la clarté, le respect et le feedback. On ne manage pas de la même manière des équipes Marketing et des équipes de production, ce qui n’est pas péjoratif. Ca veut dire que le management doit être adapté et donc un bon manager pour moi c’est celui qui arrive à bien comprendre. En effet une des qualités fortes d’un manager c’est l’écoute, et l’écoute est très complexe pour tout le monde. Ce n’est pas parce qu’on ne parle pas qu’on écoute, et l’écoute peut être sélective donc souvent quand on écoute, on n’entend que ce que l’on a envie d’entendre et ce qui nous fait plaisir. Or un manager dans l’écoute il doit arriver à capter tous les signaux faibles car le rôle d’un manager et un bon manager est justement avec son collaborateur de trouver ses signaux faibles, de voir comment il peut l’aider à corriger ce qu’il doit corriger, à développer ce qu’il doit développer et à rester performant là où il est performant.

Donc je dirais qu’un bon manager pour moi est celui qui arrive à trouver un bon équilibre entre la manière dont ils fonctionnent aujourd’hui, la manière dont il pourrait les amener à fonctionner différemment demain, et je pars du principe que le plaisir est important. Donc un bon manager pour moi c’est celui qui fait que dans le travail et bien sûr dans la réalisation des objectifs, on prend du plaisir.

Pourriez-vous nous faire part d’un retour sur expérience d’une réorganisation ou transformation d’un service afin de le rendre autonome ?

J’ai repris la direction d’une filiale qui s’appelle Maileva en 2015. C’était une très belle filiale d’une centaine de personnes mais je me suis tout de suite rendu compte que le mode de fonctionnement n’était pas adapté selon moi au développement de cette entreprise. En effet, c’était un mode de fonctionnement, comme dans beaucoup d’entreprises, très siloté. Les locaux, qui aujourd’hui ont changé, n’étaient pas adaptés : il y avait un grand couloir avec des bureaux de 2 personnes. Et cela est un signe car pourque ca fonctionne, il faut que chacun puisse savoir ce qu’il a à faire et qu’il mesure bien les interactions avec les autres.

La première des choses importantes pour transformer c’est le comité de direction. Si dans le comité de direction, il n y a pas ce mode de fonctionnement de sens, d’autonomie et de solidarité, ca se voit tout de suite. Alors je prends un exemple d’un service qui m’a vraiment marqué : le service client. Donc on avait une trentaine de personnes dans le service client en 2015, sachant que les outils ne sont pas les mêmes qu’aujourd’hui etc., et le service client était organisé comme dans beaucoup d’entreprises en fonction de l’interne. Donc il y avait une personne qui s’occupait de la facturation, des contrats, des réclamations…

Nous avons décidé de travailler pour changer afin de se tourner vers les clients et donc avoir un gestionnaire de clients. Aujourd’hui ca peut vous paraître à tous normal mais ce que je voudrais partager avec vous c’est cette transformation et comment on arrive là. Ca veut dire que de toute façon, même s’il y a une personne en contact avec le client, elle a besoin des autres services. Donc la première chose qu’on a faite était d’accompagner car quelqu’un qui pendant des années n’a fait que des contrats, prendre en charge un client et s’occuper de lui nécessite un gros travail d’accompagnement.

Deuxièmement, pour que cela fonctionne, il faut que derrière ce soit fluide entre les équipes. Et donc au niveau de l’autonomie, il faudrait savoir jusqu’à quel point il peut décider, s’il peut autoriser un remboursement oui ou non, et c’est ca que nous avons mis en place. Vous comprendrez tout de suite ce dont je suis en train de parler par rapport à l’autonomie d’un service client si vous vous rappelez de quelques services clients que vous avez déjà contacter. Soit on répond à votre problème tout de suite, on vous rembourse ou on le règle, soit il va falloir faire appel à quelqu’un d’autre et là vous avez tout de suite compris que nous ne sommes pas dans cette logique d’autonomie.

Comment garder la cohésion et l’investissement des salariés quand l’entreprise grandit et passe de start-up à grosse PME ?

C’est un vrai sujet parce que tout le monde parle de l’esprit start-up mais je suis persuadé que tant que nous pouvons dire « bonjour » tous les jours, et je pense qu’au-delà de 25 personnes ca devient très difficile, ca signifie qu’on connait les personnes et la cohésion se fait pratiquement toute seule ; il n y a pas besoin de règles, de process… tout fonctionne.

Alors comment fait-on lorsque nous passons de 25 à 100, 200…, il y a surement plusieurs solutions. Je pense qu’il faut réfléchir dans notre organisation à ces petites unités autonomes. Comment on fait pour avoir des unités qui sont responsables d’un sujet et qui en même temps ont besoin des autres, mais qui ont un cadre de fonctionnement qui leur permet de prendre des décisions. En mettant en place ce type d’organisations, non pas forcément des business units, ca peut être des services, mais l’organisation globale doit se focaliser sur le mode de fonctionnement entre les unités : c’est là que ca se joue ! D’ailleurs dans les objectifs que l’on donne à chacun, faire ce que l’on a à faire dans son unité c’est bien. Mais celui qui réussit et qui normalement aura le plus de récompenses, c’est celui qui a le meilleur fonctionnement avec les autres en interactions.

Donc ce que je pourrais dire autour de ca c’est que globalement, garder cet esprit de petites unités dans les grandes entreprises peut se faire en réfléchissant à l’autonomie et en mettant en place des objectifs qui permettent d’avoir un fonctionnement solidaire entre les différents services.

Que pensez-vous du management dans le monde hybride ?

La première chose c’est que le monde est devenu hybride et ca va continuer. Donc on pourrait penser, et je l’entends beaucoup, que la distance tue la relation, il n y a plus les mêmes manières de fonctionnement, avant on réglait certaines choses à la machine à café… C’est vrai ! Mais quand on prend un peu de recul et qu’on regarde par rapport à mes trois fondamentaux – le sens, l’autonomie, la solidarité -, finalement le mix entre distance et physique pour moi est un atout.

Lorsque nous sommes en hybride, en visio, finalement en étant confinés, nous avons pris plus de temps d’échanges avec nos collaborateurs qu’on ne le faisait lorsque nous étions dans les bureaux, avec des temps dédiés et un peu minutés, ce qui a un peu obligé chacun à se concentrer d’abord en écoute, mais également sur les choses importantes que nous avons à dire, les objectifs à mener… Donc nous avons perdu et c’est ca qu’il faut retrouver en physique, des relations de manière instantanée mais nous avons gagné, et c’est comme ca qu’il faut travailler pour moi, en relations, en profondeur et en temps.

Maintenant il ne faut pas toujours être en visio, il faut bien qu’on se voit et qu’on se parle en réel. Du coup ce que nous avons travaillé dès Mai 2020 c’est un programme qu’on appelle « Travailler autrement » et les collaborateurs qui travaillaient sur ce sujet devaient réfléchir à : « si vous revenez au bureau, c’est pour faire quoi ? ». Nous avons donc listé un certain nombre de tâches, et finalement ca a déclenché des moments de travail différents où nous sommes obligés d’être en physique, qui sont des moments de convivialité. Et nous avons également pu garder des moments en visio pour traiter d’autres sujets.

Donc le management dans le monde hybride pour moi, nous gardons nos fondamentaux et nous adaptons ses relations en fonction de ce que l’on doit traiter, de la manière dont on doit échanger (en mode visio ou physique), et ca permet de revenir à ce que je trouve très important dans la vie d’entreprise et dans le management, le plaisir et c’est vrai que lorsque nous sommes en physique, nous pouvons avoir plus de convivialité et de plaisir.

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