Sommaire
1 - La phase d'intégration : objectifs et risques
La phase d’intégration post acquisition est conduite en mode projet. Le Chef de projet, qui est responsable, est le « Directeur intégration ».
Cela suppose :
La réussite d’une acquisition, qui se concrétise lors de la phase d’intégration, dépend intimement des objectifs qui lui sont fixés et donc de :
Une stratégie d’intégration post-acquisition validée par la direction générale, doit être définie, le plus en amont possible.
En termes de risques, l’absence d’une structure de pilotage dédiée à l’intégration, peut conduire à générer des synergies négatives et donc une destruction de valeur.
Celles-ci passent notamment, mais pas seulement, par des phénomènes de discontinuité opérationnelle, de perte de portefeuilles clients, de perte de talents-clefs, de résistance au changement du fait du choc des cultures entre les deux entreprises.
2 - Les facteurs de succès de la phase d'intégration
L’intégration post-acquisition doit être anticipée et répondre à un objectif stratégique clair
Une intégration réussie est :
- identifier et évaluer les sources de synergie voulues
- identifier et évaluer et les sources de risques coûteux
- établir une priorisation des tâches dès le stade de la due diligence
Une intégration réussie est donc une intégration dont les priorités sont clairement établies et appuyées par la hiérarchie (au niveau DG).
Au stade du closing doit déjà être tranchée la question de :
L’intégration post-acquisition doit être planifiée et déroulée en mode projet
L’intégration suppose donc d’être traitée en mode projet, en déployant
L’intégration post-acquisition doit embarquer l'ensemble des parties prenantes
Une intégration post acquisition réussie est une intégration, capable de partager un projet commun et d’embarquer l’ensemble des parties-prenantes (salariés, équipe dirigeante, actionnaires, clients, fournisseurs).
3 étapes :
Etape 1 :
Le plan de communication global est crucial, tant en interne qu’en externe.
Il s’accompagnera de diffusions par email, par courrier, par réunions, parfois au plus haut niveau avec l’ensemble des salariés, afin de partager les atouts et intérêts identitaires (valeurs, image), stratégiques et opérationnels de l’acquisition ainsi que les attentes du top management à l’égard de l’ensemble des salariés, dont l’encadrement intermédiaire.
Etape 2 :
Le processus d’intégration devra impliquer le personnel de l’entreprise acquise :
Il devra par ailleurs identifier avec suffisamment de finesse les sources de refus de changement post-acquisition, pouvant prendre la forme d’inquiétudes, d’incompréhension, de comportements oisifs, voire de revendications conduisant à la démobilisation, au blocage, voire au conflit.
Il s’agira aussi d’effectuer des choix structurants concernant les cultures d’entreprise, à savoir les référentiels de valeur, de progression, de décision, de management, à déployer dans les entreprises acquises.
Etape 3 :
Le plan de communication devra, pour s’assurer l’efficacité, s’accompagner d’un plan de rétention des talents, clients, et fournisseurs clefs suffisamment incitatif.
3 - Choisir la stratégie d'intégration
La stratégie d'intégration post-acquisition dépend de la stratégie d'acquisition
L’établissement clair des objectifs stratégiques de l’acquisition constitue un prérequis à l’intégration proprement dite et doit être défini en fonction :
Une fois les objectifs stratégiques – généralement de synergies – définis au cours des opérations de due diligence, la stratégie d’intégration doit être définie en fonction de deux critères principaux :
Ces deux critères permettent de dresser, 3 profils de stratégies d’intégration :
- Le modèle de la préservation correspond à un modèle de holding, où l’entreprise cible n’opère pas sur un marché similaire à celui de l’entreprise qui acquiert, tout en exigeant de sa part un fort degré d’autonomie organisationnelle afin de maintenir son modèle opérationnel. Ici, l’acquéreur se comporte en société mère fixant des objectifs, évaluant des résultats, et engrangeant des bénéfices financiers. Il correspond à un stade de faible d’intégration post acquisition.
- Le modèle de l’absorption, à l’autre extrême, correspond à un modèle de fusion, où l’interdépendance stratégique des deux sociétés et l’absence de besoin d’autonomie organisationnelle de la part de la société cible militent pour une absorption pure et simple de cette dernière par l’acquéreur. Il correspond à un stade de forte intégration post acquisition.
- Le modèle de la symbiose se rapproche du modèle de la joint-venture, et constitue la majorité des modèles d’intégration voulus par les acquéreurs. Il s’agit ici de maintenir une certaine autonomie d’organisation pour l’entreprise cible alors même qu’elle opère sur des marchés connexes ou similaires à ceux de l’acquéreur. Devront ainsi être effectués des choix de leadership par segments et une répartition des tâches précises entre les deux entreprises pour la réalisation d’un projet commun et partagé. Il correspond à un stade d’intégration post acquisition intermédiaire.
La définition de cette stratégie doit permettre à l’ensemble de l’équipe-projet de dresser, sur la base de l’outil Tableau d’actions, le plan d’intégration adapté à la société-cible, aux filières concernées, et à la stratégie de son acquisition.
Fig. Les stratégies d’intégration en fonction des objectifs d’acquisition
Le plan d'intégration post-acquisition
Le succès de la post-acquisition dépendra de la capacité du Directeur intégration, à traduire la stratégie d’intégration en un plan d’intégration.
Pris ensemble, le Tableau d’actions et le Tableau de résultats constituent, avec la Stratégie d’intégration, le plan d’Intégration.
Le Tableau d’actions doit lister, par filières, l’ensemble des actions à mener par les référents métiers ou responsables de BU/Domaines/filières. Ces actions sont standardisées ou spécifiques en fonction du contexte précis de la transaction.
Le Tableau de résultats doit chiffrer les synergies négatives (coûts de l’intégration) et positives attendues de l’intégration sur la base des informations perçues lors des phases de due diligence. Tout au long du processus d’acquisition, il sera rempli et comparé aux objectifs poursuivis par l’équipe-projet.
NB : La première tâche à accomplir par le Directeur intégration est de s’assurer, en lien avec le Sponsor d’Acquisition et en rendant compte au comité de pilotage, d’une stratégie d’intégration cohérente avec les objectifs poursuivis par l’acquisition et les informations réunies lors du stade de due diligence, permettant d’identifier les sources de synergie et de coûts de l’intégration.
La définition de cette stratégie d’intégration permettra à au Directeur intégration de sélectionner, au sein du tableau d’actions, celles des tâches et sous-tâches sont pertinentes pour l’intégration voulue ainsi que leurs indicateurs de performance et de coûts.
Cette sélection, transposée dans un diagramme de GANTT, constituera le plan d’intégration auquel sera étalonnée l’équipe projet.