Fusion-acquisition : comment assurer une bonne intégration RH

25 juillet 2025

Dans les opérations de fusion-acquisition, l’attention se porte souvent sur les aspects financiers, juridiques et stratégiques. Pourtant, selon une étude de Harvard Business Review, entre 70% et 90% de ces opérations n’atteignent pas leurs objectifs initiaux – principalement à cause d’une intégration humaine mal pilotée. Rentabilité en berne, croissance lente, tensions internes… les conséquences sont nombreuses et durables.
Si certains paramètres comme la conjoncture économique échappent au contrôle des dirigeants, le facteur humain, lui, peut et doit être anticipé, accompagné, aligné ; car ce sont les salariés de l’entreprise qui en assurent la continuité et la performance.
Dans cette perspective, explorons les étapes structurantes d’une intégration humaine en contexte de croissance externe, les outils et leviers à activer et les indicateurs permettant d’en mesurer la réussite.

Les étapes clés d’une intégration humaine réussie

Clarifier l’objectif de l’acquisition

Renforcer sa position sur un segment stratégique, acquérir une expertise spécifique ou accélérer son développement à l’international : les finalités d’une opération de croissance externe doivent être explicites. Dans certains cas, comme lorsqu’un acteur est soutenu par des fonds d’investissement étrangers, des craintes ou projections peuvent émerger au sein des équipes. Fixer un cap et le partager permet alors de guider les décisions et d’éviter les discours contradictoires. Chacun peut se projeter dans l’avenir de l’entreprise, passant d’une logique de protection à une dynamique de contribution.

Réaliser une pré-due diligence humaine

Avant la signature, une analyse fine des dimensions humaines est aussi importante que les audits financiers. Il est essentiel d’évaluer la compatibilité culturelle, managériale et RH entre les entités afin d’anticiper les freins à l’intégration. Cette étape de due diligence humaine inclut également l’identification des ressources humaines nécessaires, les collaborateurs clés à fidéliser, les potentiels départs critiques et un pré-audit RH afin d’analyser données sociales (effectifs, climat, accords, outils RH) des deux entreprises.

Cadrage stratégique post-deal et Pilotage transversal de l’intégration (PMI)

Une fois l’accord conclu, il convient de construire un plan d’actions précis. La communication doit être transparente pour favoriser l’implication des managers et assurer l’adhésion des équipes à tous les niveaux.
La mise en place de dispositifs de rétention ciblés devient à ce stade nécessaire pour fidéliser les collaborateurs clés : en fonction des profils, il peut s’agir d’incitations financières, de parcours de carrière personnalisés ou encore de prise de nouvelles responsabilités.

Pour garantir un pilotage fluide et réactif, il est indispensable d’instaurer une gouvernance commune impliquant les équipes des deux entités. Cette nouvelle organisation doit trouver un équilibre entre harmonisation des pratiques et respect des identités locales, afin de créer une dynamique collective positive.

Suivi & adaptation

Enfin, une opération de fusion-acquisition ne s’arrête pas à la signature de l’accord. La clé d’une intégration humaine réussie repose sur un suivi rigoureux et durable et sur une agilité organisationnelle capable de s’adapter aux évolutions et aux imprévus.
Dans cette phase post-deal, faire appel à un cabinet de management de transition spécialisé permet de sécuriser l’exécution : un manager de transition confirmé assure un pilotage agile, ajuste les dispositifs en temps réel à partir d’un diagnostic de terrain, et accompagne les équipes dans l’appropriation des nouveaux rôles.

Réussir l’intégration humaine d’une opération de M&A : chantiers et outils à disposition des DRH

Dans une opération de fusion-acquisition, l’intégration humaine repose avant tout sur une anticipation et une cartographie précise des chantiers à conduire. Cette étape est essentielle pour identifier les priorités, répartir les responsabilités et structurer l’ensemble du processus d’intégration. Chez MOMEN, cabinet de management de transition, nos DRH de transition, forts de leur expérience opérationnelle, maîtrisent cet exercice complexe. Ils viennent en renfort du DRH en poste pour piloter ces chantiers clés avec méthode, garantissant une intégration harmonieuse et durable des équipes. Voici quelques exemples de chantiers menés et d’outils clés utilisés lors de leurs missions :

Donner un cap clair

Pour assurer une communication claire et accessible à tous les niveaux hiérarchiques des deux entreprises, mais aussi piloter efficacement la coordination des chantiers, plusieurs démarches s’imposent :

Créer un playbook d’intégration : ce document partagé structure les rôles, détaille les échéances, les livrables et les interactions entre équipes RH, Managers et Direction Générale.
Plan de communication interne : il permet d’anticiper l’onboarding des collaborateurs et d’aligner les valeurs, et peut être renforcé par une plateforme de marque employeur « ombrelle ».
Plans par étapes : il fixe des objectifs à plusieurs échéances :
– Plan à 100 jours : l’objectif consiste à poser le diagnostic initial, initier la communication interne et détecter des signaux faibles.
– Plan à 6 mois : il doit consolider l’alignement managérial et prévoir de célébrer les premiers succès.
– Plan à 12-24 mois : il permet de prendre le temps de construire une culture commune, d’assurer la montée en compétences des collaborateurs et de mettre en place un système de mobilité interne.

Préserver les identités locales

Bien que l’harmonisation soit nécessaire pour créer une identité commune, il est capital de préserver certaines spécificités locales propres aux équipes (pratiques managériales, rituels internes…). Cette reconnaissance constitue un levier d’adhésion important, car elle montre que la Direction valorise les apports de chaque entité.
L’enjeu consiste à trouver le juste équilibre entre le respect des différences et la création d’une cohérence globale, permettant à chacun de se projeter pleinement dans le projet collectif.

L’organisation d’événements symboliques mettant en lumière les nouveaux entrants contribue à renforcer ce sentiment d’appartenance et à valoriser les identités. Cela facilite aussi les échanges entre équipes.

Ce besoin d’équilibre entre harmonisation et respect des réalités locales a été déterminant dans une mission menée par MOMEN pour un groupe industriel français de 1 500 salariés ayant acquis une PME allemande spécialisée en robotique.
Les tensions post-acquisition étaient palpables : incompréhensions culturelles, départs de managers clés, projets à l’arrêt et chiffre d’affaires en déclin.

Un manager de transition RH MOMEN a été mobilisé pour mener un audit RH terrain, identifier les causes de démotivation, rétablir le dialogue et créer une organisation fonctionnelle entre les deux entités. Après un diagnostic approfondi, il a proposé une approche combinant la formalisation de rituels communs et la valorisation des pratiques locales : mise en lumière des succès de la PME, binômes franco-allemands sur les projets stratégiques et adaptation des modes de reporting au terrain.
Résultat : une remontée du baromètre d’engagement des collaborateurs et un retour progressif à la performance, atteint en moins de 18 mois.

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Harmoniser le traitement des statuts

L’un des enjeux sensibles de l’intégration post-acquisition concerne l’harmonisation des statuts, des conditions d’emploi et des avantages sociaux. Des écarts non compensés entre les collaborateurs issus des deux entités – en matière de rémunération, de congés, de télétravail ou de dispositifs d’intéressement – peuvent rapidement générer un sentiment d’injustice, alimenter la démotivation et provoquer des départs critiques. Il est donc essentiel d’identifier les écarts et de définir une trajectoire d’alignement progressive tenant compte des contraintes juridiques, sociales et budgétaires.

Favoriser l’adhésion des collaborateurs

Un socle commun permet de dépasser les enjeux individuels et d’aligner les équipes autour d’une vision partagée, mais il convient également de prendre en considération les attentes spécifiques des différentes générations et des profils métiers. Les managers doivent être impliqués dès les premières phases pour redéfinir les rôles et ajuster les feuilles de route au regard du terrain, souvent plus complexe que prévu lors de la due diligence.

Enfin, des réunions de communication régulières, au plus près du terrain, permettent de relayer les messages clés, de répondre aux interrogations et d’éviter que le dialogue passe exclusivement par les partenaires sociaux.

Mesurer la réussite d’une intégration humaine post-fusion

KPI sociaux & RH

Le suivi d’indicateurs sociaux est un levier clé pour mesurer l’impact de la fusion sur les collaborateurs.

Taux de turnover : mesuré à 3, 6 et 12 mois, il est indispensable car un départ massif ou prématuré de collaborateurs clés peut fragiliser l’entreprise
Taux d’absentéisme : il reflète le bien-être et la motivation des équipes
Taux de mobilité interne : il témoigne de la capacité à offrir des perspectives et à faire évoluer les collaborateurs au sein du nouveau groupe
Baromètres de mesure de l’engagement et climat : ils apportent un éclairage qualitatif précieux sur le climat social et l’adhésion au projet
Taux de participation aux événements internes : il mesure le degré d’implication et de cohésion des équipes.

KPI business & synergies

D’un point de vue opérationnel, le suivi de l’avancement du plan de synergies est primordial pour évaluer la réalisation des objectifs financiers et organisationnels.

Productivité : il est indispensable de mesurer la capacité des équipes à travailler efficacement ensemble
Respect du planning post-deal : il conditionne la réussite du projet
ROI : il permet de s’assurer de la rentabilité de la nouvelle organisation
Taux de satisfaction clients : il reflète la qualité du service ou des produits dans le nouveau contexte.

L’intégration RH dans une opération de fusion-acquisition constitue l’un des facteurs clés principaux de réussite. Elle exige méthode, clarté, écoute et pilotage. Faire appel à des spécialistes du management de transition , comme le cabinet MOMEN, permet de sécuriser chaque étape critique. Le DRH de transition intervient alors dès la due diligence RH pour analyser les risques sociaux, identifier les talents clés et anticiper les tensions potentielles. Post-closing, il pilote la mise en œuvre du plan d’intégration (PMI), harmonise les pratiques RH, redéfinit les rôles et fluidifie la communication entre entités, tout en accompagnant les équipes dans la durée grâce à une écoute active du terrain.

Pour des opérations de fusion ou acquisition, MOMEN peut également faire intervenir d’autres profils de manager de transition :

Un DG de transition soit en renfort du Directeur Général en poste ou en remplacement temporaire du Directeur Général de l’entité acquise, afin de piloter l’intégration opérationnelle et de préparer le relais vers la future Gouvernance
Un DAF de transition pour assurer une bonne gestion des opérations financières (audits, identification des risques et synergies, modélisation financière, structuration du financement, négociations, restructuration et alignement des processus…)

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