Selon une étude de McKinsey, près de 60% des transactions de M&A se soldent par un échec. Une telle opération peut pourtant constituer un levier stratégique puissant pour une entreprise, à condition d’adopter la bonne méthodologie. Quels sont les écueils à éviter et les clés pour réussir une fusion ou une acquisition d’entreprise ? Comment un manager de transition permet-il de mieux superviser et accompagner un tel projet ?
La fusion-acquisition, qu’est-ce que c’est ?
Aussi connue sous l’acronyme “M&A” pour “Mergers & Acquisitions”, une fusion-acquisition désigne une opération stratégique par laquelle deux entreprises décident de combiner leurs actifs, compétences et ressources. Ce regroupement peut se concrétiser par une fusion (les sociétés se regroupent pour former une nouvelle entité), ou par une acquisition (une société rachète la totalité ou une partie importante du capital d’une autre société).
Pourtant, si une opération de fusion-acquisition présente de nombreux avantages stratégiques, une part considérable (60%) résulte en un échec. Analysons les causes principales de ces opérations perdantes.
Pourquoi la majorité des fusions-acquisitions se soldent-elles par un échec ?
Bien que les fusions-acquisitions (M&A) représentent des opportunités stratégiques majeures pour les entreprises, leur taux d’échec demeure préoccupant, entraînant des répercussions négatives sur les entreprises concernées. Parmi les causes les plus récurrentes, on compte :
Due diligence insuffisante et mauvaise évaluation des synergies
Une mauvaise évaluation peut entrainer des surprises post transaction telles que des passifs cachés, des performances financières décevantes, des contentieux juridiques. Une mauvaise analyse des synergies, en surévaluant les économies d’échelle et synergies opérationnelles attendues, peut également conduire à des décisions stratégiques erronées, un prix d’acquisition excessif et des déceptions importantes quant aux résultats financiers post fusion ou acquisition.
Incompatibilité des cultures d’entreprise
Lors d’une fusion ou d’une acquisition, les différences fondamentales de valeurs, de style de management, de pratiques de travail, peuvent générer des tensions majeures. Une intégration culturelle inadéquate peut entraîner des conflits internes, une baisse de motivation des employés et une diminution de productivité et de performance de l’entreprise. Parmi les cas d’école, l’échec de la fusion entre Chrysler et Daimler-Benz en 1998 : la faille culturelle entre un acteur allemand, orienté qualité et performance, et son homologue américain, davantage tourné vers la créativité et l’innovation, n’a pas permis de créer de synergies humaines et donc, de cohésion entre les équipes.
Difficultés d’intégration opérationnelle et facteurs externes imprévus
L’alignement des processus et l’organisation des équipes est une tâche complexe et très souvent sous-estimée. Or, une mauvaise intégration opérationnelle peut causer des inefficacités significatives, des perturbations, et même une perte de synergies. Parallèlement, les évènements externes comme les récessions économiques, les changements réglementaires, les évolutions du marché et des technologies, sont autant de facteurs pouvant exacerber les défis liés à la réussite d’une fusion-acquisition.
Pour surmonter ces défis et garantir le succès de votre fusion-acquisition, il est crucial de suivre certaines étapes. Nous vous en présentons trois.
3 étapes clés pour réussir sa fusion-acquisition
Plusieurs éléments peuvent considérablement augmenter les chances de succès d’une fusion-acquisition.
Réalisation d’une due diligence approfondie et rigoureuse
Cette première étape est essentielle et consiste à évaluer minutieusement tous les aspects de l’entreprise cible :
- L’aspect financier afin de connaître sa rentabilité, ses dettes, ses perspectives de croissances, son capital
- L’aspect opérationnel afin d’évaluer les systèmes informatiques, la culture d’entreprise, les ressources humaines, les différents processus
- L’aspect juridique pour analyser les litiges en cours, les contrats existants, les réglementations en application.
Le but de la due diligence consiste à identifier les risques et évaluer les synergies possibles. Une due diligence bien menée permettra donc de prendre des décisions éclairées et de limiter les risques post acquisition.
Elaboration d’un plan d’intégration efficace
Une fois la due diligence réalisée, et la décision de continuer la fusion-acquisition prise, il est nécessaire de formuler un plan d’intégration bien structuré pour fusionner les entreprises en une entité cohérente. Une intégration bien planifiée permet de minimiser les perturbations, d’aligner les objectifs et de garantir une migration en douceur vers une entité unifiée. Le plan d’intégration doit, entre autres éléments, tenir compte de la standardisation des systèmes informatiques, de l’harmonisation des processus opérationnels avec l’entreprise fusionnée, de la promotion d’une identité d’entreprise commune…
Communication transparente et proactive
Une communication claire et transparente est essentielle tout au long du processus de la fusion-acquisition, et tout particulièrement lors de la période d’intégration. En effet, il est primordial d’informer régulièrement les employés, les clients, les actionnaires et les partenaires d’investissement afin de maintenir la confiance et l’engagement, et de dissiper les inquiétudes de toutes les parties prenantes. Une communication transparente sous-entend de partager régulièrement l’avancement de la fusion-acquisition, d’utiliser un langage compréhensible par tous, de créer des canaux de communication pour permettre aux parties prenantes de poser des questions, et y répondre de manière ouverte et honnête.
Comment un manager de transition pourrait-il intervenir dans un projet de fusion-acquisition ?
Un manager de transition expert des contextes de M&A peut jouer un rôle important dans la réussite d’un projet de fusion-acquisition en apportant une véritable valeur ajoutée aux différentes étapes du processus.
En amont de l’opération, le manager de transition peut poser un diagnostic initial en analysant de manière objective et impartiale les risques et les opportunités associés à cette fusion-acquisition. Il peut également coordonner le processus de due diligence en s’assurant que tous les facteurs financiers, juridiques, opérationnels et culturels de l’entreprise cible soient minutieusement examinés. Enfin, grâce à son expérience, il peut aisément définir un plan d’intégration clair et pertinent comprenant les objectifs de l’intégration, les étapes clés et les ressources nécessaires.
Pendant la période de fusion-acquisition, le manager de transition en charge du projet peut analyser les synergies attendues de la fusion et rationnaliser les coûts pour une meilleure rentabilité. La période d’intégration nécessitant beaucoup de changements et de communication, le manager de transition va permettre la mise en œuvre d’une stratégie de communication ouverte et transparente entre toutes les parties prenantes. En cas de résistance et de difficultés pendant cette phase, il sera le médiateur par excellence pour trouver des solutions pragmatiques et rapides afin de maintenir le projet de fusion-acquisition sur la bonne voie.
Enfin, à l’issue de la période de fusion-acquisition, le manager de transition va pouvoir évaluer les résultats de l’opération à travers les indicateurs clés de performance (KPIs) définis au préalable et tirer des conclusions sur les points d’améliorations futurs. Il favorisera également l’intégration culturelle et assurera la gestion post-intégration du plan d’action pour une réussite sur le long terme de l’opération.
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