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Lorsqu’une entreprise entre en zone de tension — trésorerie sous pression, marges dégradées, dette fragilisée —, chaque décision prise dans l’urgence impacte la confiance des partenaires financiers et la trajectoire à moyen terme de l’entreprise. Une question se pose alors : “qui doit piloter ?”.
En 2024, moins de 4% des entreprises en procédure collective concentraient près de 50% des emplois menacés (Source : Deloitte 2025, L’entreprise en difficulté en France en 2024). Dans ces retournements à fort impact social, l’enjeu n’est pas la fréquence des crises, mais la maîtrise de leurs effets. Ces situations appellent des profils capables de décider vite et d’arbitrer sous pression, pour sécuriser l’exécution d’un plan d’actions.
Manager de transition restructuring : un leader aguerri pour piloter le retournement
Contextes d’intervention du CRO (Chief Restructuring Officer)
Le manager de transition en restructuring poursuit deux objectifs : restaurer la performance à court terme et assurer la pérennité de l’entreprise.
Ses contextes d’intervention :
- Dégradation des résultats ou perte d’avantage compétitif
- Tensions de trésorerie
- Retrait ou renégociation forcée des lignes bancaires
- Procédures amiables ou collectives (entre juillet et septembre 2025, le nombre de procédures collectives a bondi de +16% par rapport à la même période en 2024.)
- Croissance désorganisée ou intégration post-acquisition défaillante
Expertises clés du manager de transition en restructuring
Un directeur du retournement se distingue par sa capacité à agir vite dans des contextes dégradés, en mobilisant simultanément plusieurs compétences critiques. Habitué aux situations de crise, il intervient sur des missions de 12 à 18 mois en moyenne, avec un format adaptable selon la gravité de la situation et les enjeux de transformation.
Ses expertises couvrent :
- Audit financier et opérationnel
- Structuration du plan de retournement, arbitrage entre liquidité, rentabilité et stabilité de l’organisation
- Dialogue avec les parties prenantes : banques, actionnaires, instances sociales, communication de crise interne et externe
Gestion du temps court et du temps long
Un manager de transition restructuring travaille simultanément sur deux horizons opposés : l’urgence immédiate et la soutenabilité du modèle à moyen-long terme.
À très court terme, l’intervention vise à :
- Sécuriser les flux financiers critiques et la continuité d’exploitation ;
- Réduire l’exposition aux risques opérationnels et financiers ;
- Rétablir une visibilité opérationnelle et financière pour les dirigeants et partenaires financiers
En parallèle, le manager prépare activement la sortie de crise :
- Reconfiguration du modèle d’affaires ou de l’organisation lorsque les causes sont structurelles ;
- Clarification des rôles, des responsabilités et de la gouvernance post-mission ;
- Transmission des outils, des indicateurs et des réflexes de pilotage aux équipes internes.
Cette gestion simultanée d’horizons différents constitue l’un des marqueurs clés d’une mission de restructuring réussie.
Projet de retournement : un processus en trois phases
Un retournement ne se pilote pas comme un plan stratégique classique. Il repose sur une approche structurée, orientée impact immédiat et maîtrise du risque.
Réalisation d’un diagnostic flash
Les premières semaines sont déterminantes. Le diagnostic vise à répondre à une question simple : “où agir pour assurer la poursuite des opérations et recréer de la marge de manœuvre ?”
Il s’appuie notamment sur :
- Une lecture fine du cash, du BFR et de la dette
- L’identification des activités créatrices et destructrices de valeur
- L’analyse de la rentabilité réelle par segment
- L’évaluation des risques opérationnels à court terme
Dès les premiers jours de mission, les managers de transition MOMEN se concentrent sur la collecte et l’interprétation des données critiques.
L’illustration ci-dessous montre pourquoi cette phase est déterminante : pour obtenir une vision complète et réaliste, il est essentiel de remonter les signaux critiques de l’ensemble de l’organisation. Le diagnostic devient ainsi un socle solide pour orienter les décisions et prioriser les actions.
Construction du plan de retournement
Le manager de transition transforme ensuite les constats en une feuille de route opérationnelle. Son plan d’actions doit être crédible pour les partenaires financiers, clair et immédiatement actionnable pour les équipes internes.
Parmi les actions concrètes :
- Arbitrages cash / rentabilité / effectifs : décider quelles activités maintenir, réduire ou renforcer, en fonction de leur contribution à la trésorerie et au résultat, et ajuster les effectifs sur les postes critiques.
- Sécurisation de la trésorerie : renégociation des dettes et échéances bancaires avec un plan de remboursement réaliste, identification et mobilisation de financements court terme (Lignes de crédit, affacturage, trésorerie fournisseurs).
- Optimisation du BFR (Besoin en Fonds de Roulement) : libérer de la trésorerie en révisant les délais de paiement clients et fournisseurs, ajuster les stocks en fonction des ventes réelles, prioriser les encaissements critiques.
- Scénarios de redressement : construction de plans alternatifs avec seuils d’impact financiers et opérationnels, permettant de réagir rapidement si les résultats diffèrent des prévisions.
Pilotage opérationnel de la transformation
Le manager de transition en restructuring ne se contente pas de déployer un plan : il installe un mode de pilotage spécifique aux situations de crise, centré sur le cash, la maîtrise du risque et l’efficacité décisionnelle.
Son niveau d’autonomie dépend du mandat défini avec le COMEX :
- Dans un mandat complet, il peut prendre les décisions opérationnelles et financières critiques en autonomie, dans le respect des lignes directrices validées par le conseil ou le COMEX.
- Dans un mandat partagé, il travaille en binôme avec le DG ou le DAF, apportant recommandations et arbitrages, mais chaque décision stratégique est validée conjointement.
- Dans tous les cas, il est le point central de coordination : toutes les informations critiques convergent vers lui. Il priorise les actions et assure le reporting au COMEX, ce qui permet à la direction de se concentrer sur la vision stratégique tout en conservant la maîtrise du risque.
Concrètement, il met en place :
- KPIs de crise resserrés : cash disponible, génération de trésorerie, dérive des coûts, backlog et encaissements clients
- Circuits d’arbitrage courts, permettant de trancher rapidement sur les sujets sensibles
- Mobilisation des équipes autour d’objectifs mesurables et compréhensibles, communication transparente sur la situation et les décisions à venir
Exemple concret de mission menée par MOMEN
MOMEN est intervenu auprès d’une entreprise de transport routier de marchandises confrontée à une perte de repères opérationnels et à une forte dégradation de sa performance.
Dès les premières semaines, le manager de transition a réalisé un diagnostic complet et identifié trois priorités :
- Dysfonctionnements managériaux,
- Manque de coordination entre équipes
- Absence de pilotage structuré
Il a ensuite déployé un plan d’actions ciblé avec un suivi régulier des engagements et des résultats. Son intervention a permis de reprendre le contrôle de l’exécution, de sécuriser les décisions sensibles et de restaurer un fonctionnement plus fluide et plus robuste.
Chez MOMEN, nos directeurs de transition épaulent les dirigeants d’entreprises en difficultés pour sécuriser les flux financiers et rétablir la performance opérationnelle. Contactez-nous pour en discuter !
Redresser vite et durablement : pourquoi un manager de transition fait la différence
Dans les situations de crise ou de retournement, les entreprises disposent de deux options : mobiliser des ressources internes ou faire appel à un expert externe. Selon France Transition, près de 10 % des missions de management de transition concernent des situations de crise ou de retournement
Le facteur temps : l’atout clé du Directeur Retournement
Dans un contexte de retournement, le temps devient un actif critique. L’atout majeur du Chief Restructuring Officer est sa capacité à être opérationnel dès les premiers jours de mission, grâce à son vécu de ses situations et sa méthode parfaitement adaptée.
Il est en mesure d’arbitrer sous contrainte, sans attendre la validation de cycles décisionnels complexes. Cet effet « time-to-impact » est nécessaire pour limiter les pertes, sécuriser les flux et créer rapidement de la valeur.
Objectivité et légitimité
Les situations de crise attisent fortement les biais internes : historiques de décisions, enjeux politiques, responsabilités passées. Même des équipes dirigeantes expérimentées peuvent se retrouver freinées dans leur capacité à trancher.
Il est en mesure d’arbitrer sous contrainte, sans attendre la validation de cycles décisionnels complexes. Cet effet « time-to-impact » est nécessaire pour limiter les pertes, sécuriser les flux et créer rapidement de la valeur.
Le CRO apporte :
- Un regard extérieur neutre, détaché des choix antérieurs et des jeux d’influence internes ;
- Une légitimité externe pour porter et assumer des décisions difficiles (réduction de périmètre, réorganisation, renégociation avec les partenaires) ;
- Une capacité à aligner les parties prenantes autour d’un diagnostic partagé et d’un plan crédible.
Cette objectivité accélère l’exécution et limite les blocages internes au moment où l’entreprise ne peut plus se permettre l’hésitation.
Un client MOMEN en témoigne : « Je le conseillerais vraiment car cela permet d’y voir plus clair au sein de son organisation, d’ordonner les priorités, pour retrouver ensuite une situation d’avenir et travailler dans de bonnes conditions. Aujourd’hui, si c’était à refaire, je perdrais beaucoup moins de temps à me poser tout un tas de questions. »
Lire l’intégralité du témoignage client : Référence mission Directeur de Site
Le directeur retournement dispose généralement de :
- Une accumulation d’expériences similaires lui permettant d’anticiper les points de friction et les risques ;
- Une maîtrise des échanges avec les banques ou créanciers, conseils juridiques, auditeurs ou représentants du personnel ;
- Une capacité à orchestrer simultanément des dimensions financières, opérationnelles et humaines.
Ces expertises constituent un levier décisif pour structurer un retournement crédible et maîtrisé.
Sécurisation pour les dirigeants
Enfin, le recours à un CRO en transition joue un rôle clé de sécurisation pour les dirigeants eux-mêmes. Il permet notamment de :
- Partager la responsabilité des décisions critiques, réduire l’exposition personnelle du dirigeant ;
- Apporter une meilleure lisibilité et crédibilité du plan aux partenaires financiers et investisseurs ;
- Renforcer la confiance des parties prenantes, condition indispensable pour préserver la continuité d’exploitation.
- Décharger les dirigeants et leur permettre de continuer à gérer les activités courantes
Une expertise rare, difficilement internalisable
Faire appel à un manager de transition en situation de retournement représente un investissement stratégique. Au-delà du coût journalier, souvent compris entre 1500 € et 2000€, c’est la valeur créée qui compte : sécurisation de la trésorerie, restauration rapide de la rentabilité, réduction des risques opérationnels et financiers, et efficacité accrue des équipes. Dans la majorité des missions, l’impact mesurable dépasse largement le coût engagé, offrant un retour sur investissement tangible et immédiat pour l’entreprise.
Le cabinet MOMEN dispose de managers de transition expérimentés capables d’intervenir immédiatement sur vos projets de retournement. Nos directeurs retournement apportent l’objectivité et la légitimité nécessaires pour sécuriser vos décisions stratégiques. Contactez-nous pour en discuter !
Manager de transition en restructuring : un atout dans les phases de retournement
Découvrez comment un manager de transition en restructuring sécurise le cash, pilote le retournement et mobilise ses expertises pour stabiliser l’entreprise.
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