Interview écrite résumée | Gestion de crise en entreprise
A quelles expériences de gestion de crise industrielle avez-vous été confronté ?
La première c’était le problème de productivité interne lié à un site dans un groupe où le benchmark avait montré qu’il y avait un réel problème de déficience opérationnelle qui se chiffrait à plusieurs dizaines de millions d’euros. La deuxième était un problème d’expérience car ses produits pour des raisons environnementales devaient être bannies. Face à ça il fallait : soit fermer la partie fabrication du site qui aurait pu entrainer la fermeture de toutes les activités industrielles du site, soit trouver un autre produit de remplacement qui devait être reconnu et accepté au niveau administratif et introduit sur le site en France et non pas en Europe de l’Est car étant en compétition avec une usine en Europe de l’Est.
Quels sont les facteurs clés de succès d’une gestion de crise ?
Avant de parler de ces facteurs clés, le facteur zéro est que partout où je suis intervenu, la compétence intrinsèque à la fois du management et des équipes sur leurs sujets, leur marché, leurs produits… était bien connue et intégrée à l’entité sur lequel j’exerçais. Et dans ces périodes il faut quelqu’un qui s’affirme en leader afin de pouvoir amener l’ensemble de l’entité à faire de ce projet un succès.
- Le leader doit être convaincu du projet : Le leader doit être convaincu du long terme du projet, y adhérer complètement et penser que ce sont des projets qui méritent et qu’il faut essayer de conduire jusqu’au bout.
- Le projet doit être accepté par tout l’environnement : L’environnement représente le management et les personnes de la société ; et s’il y a des personnes du management qui n’adhèrent pas au projet, il faut savoir reconstruire l’équipe pour que le management y adhère. Les employés, les autorités législatives dont les politiques locales, les clients et les institutions représentatives du personnel doivent également y adhérer.
- Le projet doit être crédible : Il est important qu’on soit capable de faire un constat établi et partagé. Ensuite d’y mettre des actions précises, chiffrées, que l’on puisse mesurer et tout cela dans un planning. Il faut faire en sorte que petit à petit toutes ces informations sur le projet soient connues.
- La communication sur le projet doit pouvoir être effective : On doit pouvoir communiquer sur le projet de telle sorte qu’il soit connu et que tout le monde sache où on en est. Mais surtout, il faut savoir communiquer avec des résultats tangibles. Il est également important de communiquer sur le terrain et être en osmose avec toute la société.
Comment s’adresser à ses collaborateurs dans un contexte d’urgence ?
Deux points me paraissent extrêmement importants :
- Un aspect managérial : avoir avec soi une équipe soudée, qui croit au projet vis-à-vis de ce management et faire en sorte que tout le monde se dise des choses. C’est indispensable de pouvoir être près d’eux et pouvoir communiquer de façon très pragmatique avec une responsabilisation de ce mangement. Il faut que le management sente qu’il fasse parti du projet, que ce n’est pas un projet qui se fait derrière lui et auquel il doit être fier d’appartenir. Il ne doit pas y avoir de cachoteries, raison pour laquelle il faut faire des points opérationnels très précis et faire en sorte que le management soit un bon relais vis-à-vis du projet à mettre en place. Cependant cela n’empêche pas d’avoir un lien fort avec le terrain car il y a souvent des changements à apporter.
- Être exemplaire vis-à-vis de l’équipe et d’être aussi sur le terrain capable de montrer qu’on est tous dans le même bateau, on a tous le même objectif et on y adhère tous dans le même sens.
Comment ont abouti ces deux projets ?
Ces deux expériences ont eu des résultats positifs :
Expérience 1 : Dans le cas de la compétitivité interne, on a effectué le travail dans un temps plus réduit que celui qui avait été estimé au départ. Au bout de 18 mois, la totalité des actions lancées étaient bouclées, les TRS (Taux de rendement Synthétiques) étaient remontés à des valeurs benchmarks. Les opérations tournaient à nouveau dans les conditions nominales et avaient à nouveau la capacité d’attirer de nouveaux projets du groupe.
Expérience 2 : le produit a été lancé, le succès auprès des consommateurs a été plus fort que prévu, la part de marché de la ligne de produit a augmenté et les marges ont retrouvé des niveaux intéressants.