Entretien avec Hélène Campourcy, Directrice Générale, spécialisée dans les transformations complexes et la performance des entreprises en croissance
Hélène Campourcy intervient aux côtés des Directions générales et des COMEX dans les moments où l’entreprise change d’échelle : hypercroissance, opérations de fusion-acquisition, évolution du modèle ou transformations complexes, notamment à l’international.
Son parcours de Directrice Générale, de Directrice de la transformation au sein d’un groupe du CAC 40 et de Chief Customer Officer monde d’une licorne française lui a donné une conviction forte : une stratégie ne crée de valeur que lorsqu’elle se traduit dans l’exécution.
Dans les phases de forte croissance, l’enjeu n’est donc pas seulement de définir une ambition. Il faut permettre à l’organisation de l’absorber, de piloter sa performance et de transformer les décisions stratégiques en résultats mesurables.
Quels sont les signaux d’une organisation qui atteint ses limites ?
Le problème de fond n’est ni le talent ni le marché, mais une structure qui n’a pas suivi la vitesse de croissance. Trois signaux principaux alertent :
- Des efforts dispersés, avec des équipes qui travaillent énormément, des managers surchargés et des outils de pilotage qui ne suivent pas toujours.
- Une complexité qui s’accélère, avec des fonctions support qui grossissent parfois plus vite que la capacité de l’entreprise à l’absorber.
- Un manque de clarté, malgré davantage de clients, de projets et d’attentes, qui complique les arbitrages, la priorisation et l’exécution.
Pour accompagner la croissance, le dirigeant doit donc se poser trois questions :
- Qu’est-ce qu’on veut vraiment obtenir ?
- Qu’est-ce qu’on doit structurer pour y arriver ?
- Qu’est-ce qu’on doit faire évoluer maintenant, sans attendre ?
Quels sont les leviers à actionner en priorité pour structurer la croissance ?
L’enjeu consiste à donner un cap clair, structurer l’exécution et faire évoluer l’organisation en continu. Trois leviers sont prioritaires :
- Clarifier la trajectoire, en faisant des choix et en concentrant les efforts sur ce qui crée réellement de la valeur. Une entreprise ne peut pas tout faire en même temps.
- Structurer pour mieux exécuter, avec une gouvernance lisible, des responsabilités définies, des indicateurs partagés et des rituels de pilotage utiles. Les OKR permettent notamment de désiloter l’organisation et de créer un langage commun entre stratégie et exécution. Structurer ne réduit pas l’agilité : cela permet d’agir plus vite parce que les bases sont solides.
- S’adapter en continu, en faisant évoluer l’organisation, les outils, les compétences et parfois le modèle face aux évolutions du marché, à l’IA, à la digitalisation, à la pression sur les marges ou aux tensions sur les talents.
L’objectif n’est donc pas de rigidifier l’organisation, mais de créer les conditions pour agir vite, avec un cadre solide.
Quels sont les pièges à éviter ?
Quatre erreurs reviennent régulièrement et peuvent freiner durablement la transformation :
- Vouloir tout transformer en même temps, au risque d’épuiser les équipes et de ne rien finaliser.
- Sous-estimer la charge du changement, car une nouvelle organisation ne suffit pas : le management doit aussi évoluer.
- Confondre vitesse et précipitation : une transformation réussie doit produire un changement durable dans la performance, pas seulement aller vite sur le papier.
- Croire qu’on a le temps, alors que les signaux d’alerte liés à la croissance nécessitent d’agir rapidement, plutôt que de repousser les décisions.
Qu’est-ce qui distingue les dirigeants qui réussissent leur croissance ?
Les dirigeants qui réussissent leur croissance ne cherchent pas la perfection : ils cherchent la clarté. Trois éléments font la différence :
- Savoir ce qu’ils veulent, et concentrer l’énergie de l’entreprise sur les priorités qui comptent réellement.
- Créer un cadre clair, dans lequel les équipes peuvent exécuter sans se perdre dans les zones grises.
- Ne pas rester seuls, en s’entourant et en acceptant de challenger leurs angles morts grâce à un regard extérieur : administrateur, Operating Partner ou conseil.
La croissance ne se pilote donc pas seul : un regard extérieur peut parfois faire gagner des mois, voire des années.
En résumé
La question n’est pas seulement de savoir comment continuer à grandir, mais comment devenir plus solide à mesure que l’entreprise grandit. Changer d’échelle suppose de gagner en lisibilité, en robustesse et en capacité d’exécution, tout en absorbant une complexité croissante.
La croissance n’est durable que si l’organisation est capable de la structurer.