Interview écrite résumée | Mission de retournement
Dans quels types de mission intervenez-vous le plus souvent ?
J’ai une nette préférence et une affinité particulière pour les missions de retournement. C’est vraiment mon axe de travail prioritaire.
Qu’est-ce qu’une mission de retournement ?
C’est une intervention dans une entreprise en difficulté, souvent en risque de cessation de paiement. Les enjeux d’une mission de retournement sont multiples puisque les difficultés économiques placent en tension l’ensemble de l’entreprise : perte de marchés et de clients, départ de collaborateurs clés, climat social hostile, confiance dégradée vis-à-vis des salariés, des clients, des fournisseurs, des banquiers voire, des actionnaires, trésorerie tendue, etc… Une mission de retournement vise à préserver l’avenir en restaurant une exploitation in bonis, tout en apurant l’endettement issu du passé.
Une mission de retournement débute généralement par une phase de refinancement pour éviter cessation de paiement. C’est une phase de négociation très technique, qui repose sur un diagnostic rapide et sans complaisance de l’origine des difficultés. Elle impose une très bonne connaissance des procédures collectives, une solide expertise des techniques et réseaux de financement, ainsi que la capacité à restaurer de la confiance en défendant un projet économique crédible pour l’avenir. Cette phase doit être conduite dans un délai très court, à défaut de quoi, un dépôt de bilan est souvent inévitable.
Les difficultés de l’entreprise témoignent généralement d’une érosion (parfois ancienne) de sa performance. Le manager devra donc identifier et mettre en œuvre les actions permettant de la restaurer de manière mesurable et rapide.
Parallèlement, le manager doit savoir communiquer de manière fiable et mobiliser les équipes.
L’entreprise n’est elle pas en mesure de s’appuyer sur ses ressources internes pour piloter un retournement ? Pourquoi avoir recourt à un manager de transition ?
Certaines entreprises le font. Elles organisent et pilotent elle-même leur chantier de retournement. C’est notamment le cas des très grands groupes qui disposent en interne d’équipes dédiées. Par conséquent, l’intervention du manager de transition s’adresse le plus souvent à des grosses PME ou des ETI.
Il faut avoir en tête que la situation difficile de l’entreprise résulte souvent d’une baisse de performance qui ne date pas d’hier. Si l’entreprise n’a pas été en mesure de traiter et anticiper une situation était encore « gérable », il y peu de chances qu’elle y parvienne mieux lorsque celle-ci est devenue critique.
De plus, les conséquences des difficultés de l’entreprise sont très chronophages pour l’encadrement, d’où l’intérêt de la ressource dédiée qu’est le manager de transition. Son expérience et son expertise lui permettent d’intervenir au pied levé dans un délai très court. Il a l’avantage d’avoir un œil neuf, et expérience significative des enjeux. Sa présence aura pour effet de soulager les collaborateurs clés.
Oui, mais un manager de transition, ça coûte cher ?
Il ne faut pas oublier que les problèmes non réglés coûtent cher également. Et parfois même très cher. Dans un contexte de retournement, la sanction des problèmes non réglés est souvent le RJ procédure coûteuse en tant que telle, ou la LJ qui consacre la plupart du temps la disparition de l’entreprise. Au regard de ces enjeux, l’arbitrage financier est le plus souvent en faveur de l’intervention d’un manager de transition, dont le coût est ponctuel et peut même être passé en exceptionnel ou immobilisé.