Conflits internes : comment un manager de transition débloque les situations critiques

21 mai 2025

Derrière une perte de performance, une transformation d’entreprise qui piétine ou un climat social qui se détériore, il y a parfois une cause silencieuse, souvent sous-estimée : le conflit interne. Selon CPP Global, les tensions non résolues au sein des entreprises font perdre en moyenne 2,8 heures de travail par semaine et par salarié — un coût opérationnel massif, rarement visible mais toujours subi.
Qu’il s’agisse de désaccords stratégiques, de rivalités interservices ou de résistances au changement, ces tensions fragmentent l’organisation, bloquent les décisions clés et fragilisent les collectifs.
Dans ces contextes, l’intervention d’un manager de transition apporte bien plus qu’un appui ponctuel : elle permet de rétablir un cadre lucide, de restaurer les priorités et de redonner à l’entreprise les moyens d’avancer.

Les tensions internes : une diversité de formes, un même danger stratégique

Les tensions sont souvent difficiles à désamorcer car elles s’installent de manière progressive, jusqu’à geler les prises de décisions et dégrader profondément le climat managérial. Voici les formes les plus fréquentes que rencontrent nos managers de transition :

Conflits de gouvernance ou de vision stratégique

Ils surgissent au sein même du comité de direction : rivalités d’influence, absence de leadership clair, désaccords sur les orientations prioritaires. Le CODIR fonctionne alors en mode fragmenté, chaque membre poursuivant sa propre logique sans alignement collectif.
Or, le comité de direction constitue le noyau stratégique de l’entreprise. C’est lui qui donne le cap, impulse les décisions structurantes et garantit la cohérence des actions à tous les niveaux. Lorsqu’il se désaligne, ce sont toutes les strates managériales qui vacillent. Ce type de tension est l’un des plus critiques : il peut paralyser l’ensemble de l’organisation en quelques semaines, fragiliser les projets majeurs et installer une défiance durable entre les équipes.

Dans une entreprise de services confrontée à une crise de gouvernance, un Directeur Général de transition MOMEN a redéfini les rôles et les rituels de décision du CODIR en seulement six semaines, redonnant ainsi un cap clair aux équipes.

Une grande part des tensions observées au sein des comités de direction provient d’un flou autour du processus décisionnel. Qui décide ? À quel niveau ? Sur quels sujets ? Lorsqu’il n’existe pas de cadre clair, les décisions stratégiques deviennent des sources de crispation, les responsabilités se diluent et les jeux d’influence prennent le pas sur la dynamique collective.

Le manager de transition intervient précisément pour restaurer cette clarté : il redéfinit les périmètres de décision, les circuits d’arbitrage et les niveaux d’implication nécessaires. Le schéma ci-dessus illustre les trois types de décisions, classées selon leur niveau d’impact et leur caractère réversible — un repère utile pour redonner un cadre structurant au CODIR et aux échelons managériaux.

Tensions interservices et rivalités fonctionnelles

Ces tensions apparaissent lorsque les directions travaillent en silos, défendent des intérêts contradictoires ou ne partagent pas les mêmes indicateurs de performance. Cela se traduit souvent par des incompréhensions, des discours doubles et des retards sur les projets transverses.

L’un de nos managers de transition a récemment fait face à ce type de désalignement s en pleine transformation. L’introduction d’un nouvel ERP, couplée à une série d’acquisitions, avait complexifié les flux et fragilisé la fiabilité des données financières. En repositionnant la direction du controlling, le directeur financier de transition a rapidement restauré une chaîne d’information fiable, partagé les standards de reporting et rétabli des synergies entre directions fonctionnelles.

Résistances au changement et conflits d’adhésion

Toutes les tensions ne sont pas frontales. Certaines s’expriment de manière silencieuse : inertie, désengagement, sabotage discret, perte d’engagement, refus implicite de collaborer. Ce sont ces résistances, invisibles mais puissantes, qui minent les transformations en profondeur.

Un projet de restructuration industrielle mené par illustre bien ce phénomène. Les décisions stratégiques étaient là, les outils aussi. Mais l’adhésion manquait. En réinstaurant des lignes de communication claires et en redonnant du sens au projet collectif, notre Directeur Général de transition a permis de restaurer la mobilisation en quelques mois — et de repositionner durablement l’entreprise sur une trajectoire viable.

Des tensions coûteuses pour l’entreprise, visibles ou non

Le coût d’un conflit interne n’est pas toujours évident. Il se mesure en temps perdu, en décisions différées, en usure managériale et en pertes de performance.
À l’échelle d’une ETI de 500 personnes, cela représente plus de 5 800 heures non productives par mois. Le baromètre IBET 2023 estime à 13 340 € par salarié et par an le coût du mal-être professionnel. Par ailleurs, 60% des salariés français déclarent être confrontés à des conflits de valeurs dans leur travail.
Les impacts sont multiples :

Sur la gouvernance : les décisions stratégiques sont retardées, mal comprises ou vidées de leur substance
Sur la productivité : les projets transverses ralentissent ou échouent, faute de coopération
Sur le climat social : désengagement, départs, alertes RPS, tensions syndicales
Sur l’image/marque employeur : Les conflits internes peuvent fragiliser durablement la réputation de l’organisation et nuire à son attractivité

Le manager de transition : un tiers neutre pour remettre l’entreprise en mouvement

Le rôle du manager de transition dans la gestion des tensions ne repose pas uniquement sur son expertise fonctionnelle, mais sur sa capacité à adopter la bonne posture: lucide, impartiale, structurante. Identifier les signaux faibles, créer un espace de dialogue, proposer des solutions concrètes… Autant de leviers qui permettent de rétablir la confiance et l’élan collectif.

Dans ces situations critiques, le manager de transition n’est pas un simple “intervenant externe”. Il incarne une fonction à part entière, temporaire mais décisive : celle qui débloque, réconcilie, structure et transmet.

La valeur ajoutée d'un manager de transition tient à trois facteurs clés :

Un regard indépendant, capable d’analyser la situation et de construire un plan d’actions

Ni juge, ni partie, le manager de transition peut objectiver les tensions, mettre des mots sur les non-dits et diagnostiquer les vrais points de rupture.
Son positionnement lui donne une liberté d’analyse et de parole, essentielle dans des contextes chargés émotionnellement.

Ce levier a été particulièrement utile dans un groupe familial où les repères avaient été brouillés par une succession de crises. En quelques semaines, l’intervention de notre directeur général de transition a permis de clarifier les responsabilités, de recentrer les priorités et d’ouvrir un nouveau cycle managérial, plus structuré.

Une posture d’action immédiate

Le manager de transition prend en charge une fonction et agit. Il clarifie les priorités, arbitre, remet en place les routines de décision.
Dans une entreprise industrielle de 1 200 collaborateurs, spécialisée dans la forge et la fonderie, les tensions au sein de l’équipe de direction ont poussé trois responsables de production à quitter l’entreprise simultanément. L’intervention immédiate d’un directeur industriel a permis de :

rétablir une gouvernance fluide sur six départements opérationnels,
instaurer des routines claires,
fixer des indicateurs de pilotage partagés
insuffler une dynamique de leadership alignée avec les enjeux industriels du site

Un objectif de transmission

Le manager de transition prépare sa sortie dès son entrée dans l’entreprise. Son objectif n’est pas seulement d’apaiser temporairement : il doit rendre l’organisation plus robuste grâce à des outils durables : gouvernance clarifiée, routines stabilisées, leadership renforcé. Une fois le climat stabilisé, il transmet aux équipes en place des bases durables

C’est dans cette logique qu’un directeur industriel de transition MOMEN est intervenu auprès d’un acteur des cosmétiques bio. Après avoir orchestré l’externalisation de la production, il a assuré un transfert fluide vers les équipes internes, sans rupture ni perte d’efficacité

Traiter les conflits, c’est protéger la capacité d’agir

Aucune entreprise n’échappe aux tensions internes. Mais lorsqu’elles sont ignorées ou sous-estimées, elles affaiblissent durablement la performance, ralentissent la prise de décision et déstabilisent les équipes. Agir vite, avec méthode et neutralité, permet de limiter leur portée, d’en contenir les effets
Chez MOMEN, nous intervenons pour restaurer la cohésion, sécuriser les décisions et remettre l’organisation en capacité d’agir, rapidement et durablement.