Interview écrite résumée | DAF
L’effet levier
Le premier point clé est l’effet levier et principalement des personnes : c’est à dire qu’une personne doit avoir un effet levier dans la transformation. Les managers et les directeurs doivent au minimum formaliser, valoriser, communiquer sur le travail qu’ils font : soit parce qu’ils le font de manière personne, soit parce que les équipes le font. Mais un expert qui est unidirectionnel, uniquement par rapport à son patron, ne va pas avoir d’effets de levier. Or, dans une transformation, ce qui est extrêmement important, c’est d’avoir une démultiplication pour faire bouger l’organisation.
Enfin, il faudrait également responsabiliser toutes les équipes par rapport à cet effet levier, car si les collaborateurs ne sont pas intéressés ou ne comprennent pas cette transformation, ils ne peuvent pas l’accompagner. Ceci dit, il faudrait également décliner l’effet levier à chaque fois lorsqu’on pense aux systèmes d’information, aux politiques et aux procédures.
La capacité d’exécution
Le second point est la capacité d’exécution des transformations. Souvent, et c’est triste à dire, la cible de la transformation est relativement facile à identifier car nous savons tous les problèmes que nous pouvons avoir. Ce qui est difficile est de définir le chemin et la trajectoire qui mènent vers la cible, donc la capacité d’exécution de la transformation.
Une fois que nous savons où nous sommes, il faudrait prendre un chemin. Ce chemin, il faut être capable de l’explorer et pour l’explorer, ce qui est souvent important, c’est une capacité de prototypage. Le nombre d’organisations qui définissent la prochaine étape sans même essayer de faire un workshop ou un Excel sur papier afin d’évaluer si la transformation fonctionne avant de l’enclencher est quand même effarant.
Un autre point est l’importance de faire des itérations quand elles ont sens. Idéalement, il ne faudrait pas aller dans un projet de tunnel qui dure 3 ans avec un bénéfice au terme des 3 ans. Autant que possible, il faudrait définir des étapes intermédiaires et chaque étape intermédiaire devrait délivrer des bénéfices immédiats.
Bien sûr, avoir des étapes intermédiaires voire itératives coûte plus cher, mais il est important d’avoir des bénéfices immédiats, échelonnés dans le temps, qui permettent également de pivoter lorsque c’est nécessaire.
La capacité de production
Qui dit capacité d’exécution, dit également une capacité de production du travail nécessaire pour cette transformation. Ce qui est extrêmement important, c’est la proportion entre ceux qui exécutent et ceux qui transmettent les informations. Il faudrait que ce ratio soit fortement orienté en faveur des exécutants.
Par ailleurs, nous sommes en transformation, donc l’exécution et la cible doivent aller de pair car c’est par rapport à ce qu’on observe sur le terrain qu’on doit éventuellement moduler, du moins à court terme, pour pouvoir arriver à la cible qui nous intéresse. Et donc l’idéal serait d’avoir des managers ou des directeurs qui mettent la main à la pâte.
Enfin, un point important à relever est l’abondance des réunions. Les directeurs doivent passer beaucoup de temps sur les réunions car c’est important en communication et en relais de du message certes, mais un bon ratio pour moi, c’est 50% de réunions fixes pour garder 50% en capacité de production afin de régler les produits, les problèmes et les urgences qui se présentent pendant son planning.
La mesure de la progression
Le dernier point est la mesure de la performance. A chaque projet est greffé une multitude d’indicateurs mais le problème avec ces indicateurs est qu’ils sont légèrement manipulables. Il faudrait alors souvent définir des indicateurs de performance qui permettent de mesurer la progression, donc indirectement mesurer l’inefficacité, et être assez détaillés afin de pouvoir attribuer précisément la responsabilité exécutoire d’une sous performance.
Bien sûr, les KPIs coûtent chers, sont limités par les systèmes d’information, nécessitent des personnes pour produire, communiquer, faire des feedbacks et attribuer la performance là-dessus. Mais c’est toujours un équilibre qu’il faut faire entre le coût des KPIs et puis leur bénéfice.
Par ailleurs, en transformation quand ils sont tous verts, nous n’en avons plus besoin car nous en avons besoin soit parce qu’il y a des parties qui vont mal, soit pour créer de nouveaux KPI au fur et à mesure qui mesurent de plus en plus la partie qualitative qui est toujours plus difficile à mesurer au cours du temps et à cours de la progression sur le projet.
Enfin, en transformation, il ne faudrait pas mesurer la performance brute. Par exemple, quelqu’un qui est à 80%, l’autre à 20%. Le 20% il est très mal, le 80% il est très bien. Non, nous sommes en dynamique et en dynamique, ce qui compte c’est la progression.