PSE : 5 bonnes pratiques pour un redressement réussi

3 septembre 2025

Selon les dernières statistiques de la DARES, le nombre de PSE initiés a crû de 32,1% sur les 12 derniers mois. Ces procédures ont généré plus de 12 000 ruptures de contrats en France au premier trimestre 2025, soit une hausse de 7,6 % par rapport au trimestre précédent.

Un Plan de Sauvegarde de l’Emploi est une décision stratégique lourde de conséquences. Il engage directement la responsabilité du dirigeant et expose l’entreprise à des risques juridiques, sociaux, humains et réputationnels. Pour autant, cette étape critique peut aussi devenir un levier de transformation, à condition d’être menée avec méthode et exigence.

Voici 5 clés pour ne pas subir le PSE, et en faire un véritable levier stratégique.

1. Sécuriser le juridique et le réglementaire avec méthode

Avant de parler procédure, parlons d’éligibilité. Dès le départ il convient de valider scrupuleusement le droit au recours d’un PSE. Sans s’engager dans le « pourquoi », voici les critères à respecter. Les licenciements doivent être justifiés par :

Des difficultés économiques (baisse des commandes, pertes d’exploitation, etc.).
Des mutations technologiques (automatisation, digitalisation, etc.).
Une réorganisation nécessaire à la sauvegarde de la compétitivité.
La cessation d’activité de l’entreprise.

Les difficultés économiques doivent être réelles et sérieuses, et ne pas être liées à une simple volonté de réduire les coûts ou d’augmenter les profits. Ensuite, concernant la mise en œuvre du PSE, la moindre erreur de procédure peut coûter très cher. Une mauvaise définition des catégories professionnelles, une concertation incomplète ou un défaut d’information du CSE peuvent ouvrir la porte à des contentieux longs et coûteux.

Toute procédure de PSE implique un certain nombre d’étapes réglementaires :

Information-consultation du CSE,
Définition précise des catégories professionnelles concernées,
Établissement des critères d’ordre des licenciements,
Mise en place de mesures de reclassement et de formation,
Élaboration d’un calendrier d’exécution cohérent.

Pour garantir la conformité de chaque étape, il est essentiel de s’appuyer sur un accompagnement spécialisé. Un binôme efficace entre les équipes internes et des experts juridiques (avocats, conseils en droit social) permet de sécuriser les procédures, de gagner en réactivité et de limiter les risques de contentieux. Selon les besoins, des intervenants externes peuvent également coordonner le volet opérationnel, en veillant au respect du calendrier et à la cohérence des actions menées.

2. Placer l’humain au cœur du dispositif

Au-delà de ses enjeux juridiques et opérationnels, un PSE soulève des impacts humains majeurs qu’il convient d’anticiper avec rigueur.
Sans accompagnement adapté, il peut entraîner une fragilisation des équipes, des tensions sociales, une atteinte à la confiance voire une démotivation durable des collaborateurs : une étude de la Harvard Business Review indique qu’un plan social ciblant seulement 1% de l’effectif peut entraîner une augmentation de plus de 30% du turnover parmi les salariés restants.

Pour limiter ces effets, certaines mesures doivent être activées dès le lancement du projet : un cadre de dialogue clair avec les représentants du personnel, des dispositifs de soutien individuels (entretiens, coaching, reclassement) et un appui managérial renforcé auprès des équipes terrain.

Dans une usine du secteur agroalimentaire, un PSE a été déclenché à la suite de la fermeture progressive de plusieurs lignes de production, entraînant une forte inquiétude sociale et une défiance marquée envers la direction.
MOMEN a alors missionné une DRH de transition, experte en restructuration, pour piloter cette phase sensible. Dès son arrivée, elle a mené un audit rapide de la situation sociale, rencontré les partenaires sociaux et identifié les points de blocage. Elle a ensuite structuré un plan d’accompagnement complet : cellules de reclassement, ateliers de mobilité interne, coaching individuel pour les managers de proximité, tout en instaurant un dialogue plus régulier avec les représentants du personnel.
Cette approche a permis d’apaiser les tensions, de rétablir un climat d’écoute et de sécuriser le bon déroulement du PSE.

3. Piloter la communication avec transparence et discernement

En période de PSE, la communication constitue un levier de cohésion, de crédibilité et de maîtrise du climat social. Les salariés, les représentants du personnel, les clients et parfois les médias attendent des messages clairs, assumés et cohérents. À défaut, les interprétations se multiplient, et la défiance s’installe.

Dans ces contextes sensibles, la communication doit être pensée comme un projet à part entière :

En interne, il s’agit de structurer des points réguliers, d’accompagner les managers de proximité dans la diffusion des messages, et de veiller à la lisibilité des informations clés.
Sur le plan social, un discours aligné, construit dans le cadre d’un véritable dialogue avec les partenaires sociaux, permet d’éviter les blocages.
À l’externe, une communication réactive et factuelle permet de préserver la réputation de l’entreprise, en particulier lorsque le sujet devient public.

C’est dans cette perspective que le manager de transition peut jouer un rôle déterminant. Habitué aux environnements sensibles, il aide les dirigeants à construire une stratégie de communication adaptée à chaque cible, à gérer les séquences clés, et à porter la parole lorsque cela est nécessaire – avec le recul et la posture d’un tiers mobilisé dans l’intérêt du projet.

Dans un groupe industriel du secteur de l’automobile, la mise en place d’un PSE a suscité de fortes réactions internes et un intérêt médiatique important. La direction, confrontée à une communication fragmentée et à des tensions avec certaines parties prenantes, a missionné un Directeur des Ressources Humaines de transition, expérimenté en communication de crise, pour reprendre en main la situation.

Après un audit complet des canaux internes et des messages déjà diffusés, il a conçu un plan d’actions structuré : réorganisation des points d’information auprès des équipes, clarification du discours à destination des partenaires sociaux, et mise en place d’une gestion proactive des échanges avec les médias pour éviter les malentendus ou les informations partielles.

Résultat : une communication plus fluide, un climat social apaisé, des parties prenantes mieux informées et une direction libérée pour se concentrer sur les décisions stratégiques.

On observe que plus la taille de l’entreprise est élevée, plus le recours à des mesures de reclassement ou mobilités internes est significatif, ce qui souligne l’importance d’une gestion proactive et structurée du PSE.

4. Confier le pilotage opérationnel à un expert externe

La conduite d’un PSE demande un pilotage rigoureux, un investissement sans faille et une bonne capacité de prise de recul. Or, il est souvent compliqué pour les équipes internes de se détacher émotionnellement et de trouver le temps de s’investir pleinement tout en maintenant leurs activités habituelles.

Lors d’un PSE, les directions RH sont sous tension, , les dirigeants doivent préserver leur neutralité et garder le recul nécessaire pour continuer à porter une vision stratégique, sans se laisser emporter par les pressions internes.

Externe à l’organisation, le manager de transition apporte un regard objectif, des méthodes éprouvées et une capacité à mobiliser rapidement les parties prenantes. Habitué aux contextes sensibles, il allie exigence de résultat et gestion humaine, tout en assumant les décisions complexes pour permettre à la direction de rester focalisée sur sa stratégie. Dans d’autres cas, il permet simplement d’apporter la méthode et l’expertise sur les PSE, sujet technique comme précisé plus haut, que la plupart des DRH ne possèdent pas.

Chez MOMEN, nous accompagnons régulièrement des entreprises confrontées à ces situations critiques.

Dans l’une de nos dernières missions, un DRH de transition a été déployé en moins de 5 jours ouvrés pour piloter un PSE dans un groupe industriel contraint à fermer plusieurs sites de production. Dès son arrivée, il a structuré le projet comme une mission à part entière : calendrier, comités de pilotage, gestion des parties prenantes et coordination des experts juridiques. Le dirigeant a ainsi pu rester concentré sur la stratégie, le DRH en place et les équipes internes ont poursuivi leurs missions opérationnelles, pendant que le manager de transition pilotait le plan social avec méthode et neutralité.

5. Préparer l’après-PSE dès le début

Une réduction des effectifs suppose de repenser l’organisation globale de l’entreprise à moyen-long terme. Un volet encore trop souvent négligé puisque selon la SHRM, plus de 40% des dirigeants ayant mené un plan de sauvegarde de l’emploi regrettent de ne pas avoir anticipé l’après-PSE, et déclarent avoir subi des désordres internes.

À l’inverse, une étude de l’OCDE montre que les entreprises qui accompagnent leur PSE d’une transformation organisationnelle enregistrent, en moyenne, une progression de 15 à 25% de leur rentabilité sur cinq ans – un gain nettement supérieur à celui observé dans les entreprises n’ayant engagé aucun projet de réorganisation post-PSE.

Cette dynamique vertueuse repose sur une anticipation dès les premières étapes du plan social. Le manager de transition joue ici un rôle clé : en parallèle du pilotage du PSE, il engage une réflexion structurelle sur les compétences clés à conserver, les processus à optimiser et les nouvelles priorités stratégiques. Il coconstruit avec la direction un plan d’action post-PSE, intégrant redéploiement des équipes, montée en compétences, ajustement des indicateurs de performance et gouvernance réorganisée. Cette double vision – court terme sécurisé, long terme amorcé – permet de poser les bases d’un rebond durable.