Thème : « Mode projet dans la fonction Finance : bonnes pratiques et champ possible d’intervention »
Interview écrite résumée | Direction Financière
Vous qui avez été directeur financier en entreprise et êtes aujourd’hui manager de transition dans ce domaine, qu’est ce qui caractérise le plus un projet par rapport aux fonctions traditionnelles du DAF ?
Le projet type a à mon sens plusieurs caractéristiques :
- D’abord, une notion d’inédit. C’est quelque chose de neuf dans l’entreprise quel que soit le type de projet, qu’il soit organisationnel, informatique, juridique. Les projets portent en eux une innovation par rapport une situation actuelle et nécessite un traitement sur mesure. On n’est pas dans la pratique habituelle.
- Ensuite, un projet doit avoir un objectif bien précis à atteindre mais aussi une notion de temporalité : on part du point A et on veut arriver à un point B dans un délai précis : une des clés importantes du projet est le respect du planning.
- Enfin, je dirais que beaucoup de projets sont multi-dimensionnels et donc doivent bénéficier de la contribution des différentes fonctions de l’entreprise. La clé de réussite dans ce domaine est le partage de l’objectif et la coordination de tous les intervenants. Personne ne peut réussir seul.
Comment s’articule un projet en général ?
Un projet comporte 5 phases :
- La conception: le projet commence par l’identification des objectifs à atteindre : précision, partage des ambitions et cohérence mais aussi et surtout quelle organisation va être en mesure de le réaliser ! Nommer les Key people et déterminer « qui fait quoi »
- La planification: plus le projet est complexe, que ce soit du point de vue technique ou du fait du nombre important d’intervenants par exemple, plus la planification doit être détaillée
- L’exécution: avec une organisation spécifique, et une gouvernance qui doit être mise en œuvre : comité de pilotage, évaluations intermédiaires et recettes du réalisé…
- La clôture: qui correspond à l’atteinte de l’objectif. Le projet doit avoir une fin matérialisée.
- Le bilan : qui permet, après coup, d’évaluer l’atteinte complète des objectifs bien sûr mais aussi toute la démarche du projet. Cette étape est importante car l’entreprise a en permanence à lancer des projets divers et elle doit apprendre de ses expériences pour être efficace dans ses nouveaux projets.
Pouvez-vous présenter quelques démarches de projet que vous avez eu à piloter au cours de ces dernières années, en précisant les enjeux qu’ils représentaient et le résultat qui a été obtenu ?
Le premier, c’était en 2022, dans le cadre d’une mission de management de transition de 6 mois, j’interviens pour piloter le projet de PPA de SUEZ recyclage et valorisation France. Le PPA (Purchase Price Allocation) est une démarche obligatoire, en application des normes IFRS, d’allouer au maximum le goodwill issu de l’opération Véolia/Suez qui a abouti, en date du 31/01/2022 à la création du nouveau Groupe Suez. Il s’agit de réévaluer chacun des postes du bilan d’ouverture du groupe.
Pour cette démarche, Suez a confié à un cabinet spécialisé les calculs globaux du PPA, mais a besoin d’un chef de projet sur le périmètre de l’entité RV France (Recyclage et Valorisation) à la fois pour coordonner l’action de ce cabinet avec tous les intervenants internes (différentes direction financière, ressources humaines, centres comptables partagés) et externes (experts immobiliers) mais aussi pour réaliser des travaux et analyses sur les comptes d’ouverture. Un de mes atouts pour piloter ce projet est ma connaissance du secteur d’activité et donc de la nature des éléments constitutifs du bilan. Je sais donc, sans perturber les services, ce que je dois analyser et comment je dois le faire.
En respectant le planning qui m’avait été fixé pour cette mission, je réalise les travaux et coordonnent ceux des autres interlocuteurs dans une logique de rigueur et de simplicité pour éviter que le résultat obtenu génère des complexités ultérieures pour les équipes qui seront en charge de suivre dans le temps les impacts intégrés dans les comptes IFRS, sans poser de problème au moment de l’audit des commissaires aux comptes. Les éléments de succès de ce projet sont : un objectif bien ciblé, la coordination et la programmation et le pragmatisme.
Deuxième exemple de projet, en 2019 et 2020, je pilote le projet de restructuration de la société Trente Cinq Notaires. Il s’agit d’un groupe d’offices notariaux en Ille et Vilaine. L’objectif est de remplacer la forme ancienne de structure juridique par une nouvelle forme en vue d’optimiser le fonctionnement fiscal, juridique et financier et de favoriser de futurs projets de croissance externe. Le principal enjeu est de rendre possible et de coordonner l’obtention d’un financement important de la structure, avec les évolutions juridiques et fiscales touchant à la fois la structure et ses notaires associés, le tout dans un tempo très limité de 3 mois.
Ma priorité est d’obtenir un accord bancaire, et j’établi le plan stratégique et le business plan de la société, que je fais valider par les associés. C’est un peu une révolution dans l’entreprise que d’avoir un plan stratégique ! Ensuite, je présente ces éléments aux 3 établissements bancaires pressentis. Parallèlement, j’avance avec les conseils (avocats et experts comptables) pour valider le schéma, en termes de conformité, et le mettre en œuvre. Le projet parvient à être mis en œuvre dans le délai et les résultats prévus. Les éléments de succès de ce projet sont : un objectif bien ciblé, une bonne coordination mais surtout le soin apporté dans la présentation soignée d’un projet réaliste et sécurisé lors des demandes de financement.
Quel est l’apport d’un manager de transition pour réussir les projets ?
- Le succès du projet, notamment quand il est complexe et multidimensionnel, dépend de l’investissement de ceux qui auront à le mettre en œuvre. Nommer un manager de transition pour piloter un projet de transformation assure que, contrairement à un manager en place, il sera totalement concentré sur la mise en œuvre et la réussite de ce projet, et non absorbé par ses missions habituelles.
- Le manager de transition a l’avantage de ne pas être partie prenante dans l’organisation de l’entreprise, tout le monde sait qu’il est juste en charge, pour une période limitée, de réaliser un objectif précis. Cela lui donne de la neutralité et supprime les « jeux de rôles et postures » dans les relations qu’il va établir avec toutes les parties prenantes.
- Le manager a aussi un regard extérieur et des compétences et expériences issues d’autres postes ou missions qu’il a occupé dans des environnements différents, c’est un atout pour enrichir le projet d’idées neuves et d’identifier d’éventuelles risques ou freins liés au projet.
- Il aura aussi l’appui technique de son référent au sein du cabinet de management de transition dont il dépend, lui-même souvent expérimenté dans le pilotage de projets.
- Le pilotage de projet, au-delà même de la technique, exige entre autres des qualités d’organisation, de modélisation, de pédagogie et même de négociation.
- Certains managers de transition ont de nombreuses expériences dans le pilotage de projets complexes et peuvent, mieux que des ressources internes, répondre à ces enjeux ponctuels et importants pour l’entreprise.
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