SOMMAIRE
Les LBO et changements d’actionnariat sont devenus des étapes courantes de développement pour les ETI et grandes entreprises (notamment via des filiales ou carve-out).
Dans ces opérations, la priorité des investisseurs et dirigeants est claire : tenir le plan d’affaires et atteindre les objectifs financiers dans les délais fixés à l’entrée au capital. Or, la création de valeur durable ne se limite pas aux chiffres ; elle dépend directement
- des compétences disponibles,
- de l’engagement des équipes,
- de l’efficacité de l’organisation
C’est là que le DRH de transition joue un rôle central. Son rôle : structurer l’organisation RH pour soutenir l’exécution des décisions stratégiques.
DRH de transition : un rôle stratégique lors d’un LBO ou changement d’actionnariat
Pilier neutre de l’exécution RH
Un Directeur des Ressources Humaines en transition a l’habitude d’évoluer dans des situations complexes. Il sait prendre des décisions difficiles, naviguer dans l’incertitude et piloter les équipes sur le terrain.
Sa posture neutre lui permet d’arbitrer entre les attentes de l’actionnaire, les besoins du comité de direction et les contraintes opérationnelles, sans se laisser influencer par les habitudes internes.
Lors d’un LBO, le fonds et le management veulent atteindre rapidement leurs objectifs financiers ; cette combinaison d’expertise et de neutralité constitue alors un atout majeur pour aligner les stratégies business et RH, sans perdre de temps.
Interface entre actionnaires , dirigeants et managers
Après un changement d’actionnariat, il faut traduire les objectifs financiers en actions. Le manager de transition RH agit comme un chef d’orchestre :
- Il traduit les attentes du nouvel actionnaire en plans RH : mobilité, rétention et performance collective
- Il aligne les dirigeants sur des objectifs partagés
- Il structure la gouvernance RH : clarification des rôles, définitions des priorités, plans de suivi
Selon une étude récente, 70% des sociétés de private equity considèrent le leadership et la gestion des collaborateurs comme des leviers clés de performance. Cette donnée souligne l’importance d’un pilotage RH structuré dès la mise en œuvre du LBO.
Chez MOMEN, les DRH de transition qui interviennent dans des contextes de LBO ou de changement d’actionnariat ont l’habitude de travailler avec des fonds d’investissement. Ils connaissent leurs attentes et comprennent les contraintes d’exécution ; ils sont donc en mesure de traduire ces exigences en plans RH efficaces.
Garant de la stabilité sociale et de l’engagement
Pendant une transformation, l’incertitude peut impacter l’engagement des collaborateurs et entraîner des vagues de départs. Une étude montre que si des actions RH ne sont pas mises en place, jusqu’à 47% des collaborateurs quittent l’entreprise dans l’année qui suit une opération. Ce chiffre peut diminuer de moitié avec une stratégie RH structurée.
Le DRH de transition prend en main la stratégie de rétention : il gère la communication et le dialogue social et accompagne les équipes pour sécuriser l’organisation. Il porte une attention particulière aux dispositifs de mobilité interne et de formation, qui permettent de conserver les compétences clés et d’assurer l’adoption de la nouvelle gouvernance.
Il s’occupe également de :
- Anticiper les obligations légales et sociales (NAO, rémunérations)
- Préparer la prochaine phase d’actionnariat, sécuriser la succession sur les postes clés
- Déployer des pratiques RH durables pour assurer la continuité après le départ du fonds
Lire aussi : Turnover : combien coûte la perte d’un employé ?
Exemple de mission : MOMEN a fait intervenir un DRH de transition dans un laboratoire pharmaceutique au moment de l’entrée au capital d’un fonds majoritaire.
Le contexte : L’opération s’accompagne d’un plan de transformation ambitieux : accélération de la croissance, modernisation des outils et exigence accrue de pilotage de la performance. Le DRH en poste voit son périmètre s’élargir à l’international et doit désormais répondre à de nouvelles attentes du fonds.
La mission du manager de transition MOMEN : Servir de relais opérationnel et stratégique entre la direction, les équipes et le fonds, afin de traduire les exigences des investisseurs en actions RH concrètes et sécurisées.
- Alignement RH avec les priorités du fonds :
- Mise en place d’un reporting social structuré partagé avec la direction
- Identification des postes critiques pour sécuriser la trajectoire de croissance
- Priorisation des chantiers RH en fonction des jalons du plan d’affaires
- Sécurisation des risques sociaux et juridiques
- Suivi des obligations légales, dialogue avec les instances représentatives du personnel
- Ajustements d’accords de temps de travail pour accompagner l’évolution de l’organisation
- Anticipation des impacts humains liés aux réorganisations
- Modernisation et structuration de la fonction RH
- Pilotage de la digitalisation des processus paie et compensation pour fiabiliser les données sociales
- Clarification des rôles et responsabilités RH entre siège et entités internationales
- Mise en place d’outils de reporting permettant un pilotage plus fin de la performance humaine
Résultats : L’intervention du DRH de transition a produit des effets mesurables à court terme :
- Pilotage RH fiabilisé pour le fonds
- Réduction des risques sociaux et apaisement du climat social
- Continuité managériale assurée : aucun départ non anticipé sur les fonctions clés durant la mission
- Fonction RH structurée et orientée performance
- La mission a également préparé le terrain pour le futur RRH senior qui a pris le relais du manager de transition.
DRH de transition en contexte LBO : missions et leviers d’action
Diagnostic RH rapide pour sécuriser l’exécution
La première mission du DRH de transition : établir un diagnostic RH factuel.
Son objectif : identifier ce qui pourrait bloquer l’exécution du plan d’affaires. Son analyse porte sur :
- Les risques humains prioritaires : départs, tensions sociales, dépendance à des compétences clés.
- La solidité du management : capacité à piloter sous contrainte, à relayer les décisions et à maintenir la performance.
- L’efficacité des processus RH : dispositifs de rémunération, recrutement, pilotage de la performance.
Cette première étape permet de pointer les urgences opérationnelles et de réagir rapidement.
Structuration des process et modernisation des outils RH
Les investisseurs regardent de près les indicateurs RH : capacité de recrutement, pilotage de la performance, rétention des collaborateur, efficacité des SIRH… Le DRH de transition met donc en place une gouvernance RH pragmatique :
- Distribution des rôles et responsabilités entre actionnaires, CODIR/COMEX et managers opérationnels.
- Définition des circuits de décision (qui arbitre, sur quels sujets, selon quels indicateurs)
- Mise en place de dashboards RH pour suivre les KPI : turnover, engagement, mobilité, absentéisme, climat social…
- Accélération de la digitalisation du service RH
Accompagnement des dirigeants et des managers
La réussite d’un LBO repose aussi largement sur le management intermédiaire. En effet, c’est lui qui porte l’adhésion des équipes au changement. Le DRH de transition épaule les dirigeants et middle-managers tout au long de l’opération. Plus concrètement, il :
- Structure la communication pour assurer une cohérence à tous les niveaux
- Accompagne les managers dans la gestion des incertitudes
- Organise le dialogue avec les IRP
- Sécurise les obligations légales et sociales (NAO, évolutions de rémunération…)
Le cabinet MOMEN a mobilisé de nombreux profils de managers de transition dans des contextes de LBO ou de changement d’actionnariat. Nos managers ont une expérience solide de ces contextes exigeants. Ils accompagnent nos clients avec méthode et rigueur pour atteindre leurs objectifs.
DRH de transition : création de valeur et impact mesurable
Le DRH de transition ne se contente pas « d’accompagner le changement ». Il contribue à la création de valeur à court et moyen terme.
Accélération de la performance opérationnelle
En stabilisant l’organisation, le DRH de transition réduit les tensions internes et raccourcit les délais décisionnels. L’entreprise reste ainsi focalisée sur l’exécution de son plan d’affaires. Son intervention se traduit par :
- un meilleur taux de réalisation des objectifs business plan,
- une baisse des coûts liés aux départs non anticipés,
- une capacité à tenir les échéances de croissance ou de restructuration.
Quelques chiffres clés illustrent cet impact :
- Après une opération, des actions RH ciblées permettent de réduire jusqu’à 60% le turnover des collaborateurs critiques
- Les entreprises ayant mené des restructurations avec une gouvernance RH structurée ont observé une augmentation de 15% de la productivité et une hausse de 20% de l’engagement des collaborateurs
Sécurisation des résultats financiers
La création de valeur post-LBO dépend aussi de plusieurs facteurs :
- Optimisations financières
- Stabilité humaine, qui permet d’atteindre plus rapidement les objectifs
- Capacité à limiter les coûts cachés (retards de projets, contentieux, reclassements mal anticipés…)
Le rôle du DRH de transition consiste justement à stabiliser les équipes, fluidifier les processus et anticiper les risques. Il permet ainsi de transformer ces leviers en résultats opérationnels et financiers mesurables.
Renforcement de l’organisation RH
L’intervention du DRH de transition s’inscrit à la fois dans une démarche de stabilisation à court terme et de renforcement à moyen-long terme. Il agit pour préparer l’organisation à la suite :
- Structuration d’une fonction RH pérenne,
- Transfert de savoirs et de best-practices au DRH permanent,
- Formalisation des processus et décisions stratégiques
Cela permet à l’entreprise de mieux gérer sa croissance, ses futures opérations et ses besoins en compétences.
DRH de transition et LBO : accompagner un changement d’actionnariat
Découvrez comment un DRH de transition stabilise l’organisation, sécurise le dialogue social et accélère la performance en contexte de LBO.
Manager de transition en restructuring : un atout dans les phases de retournement
Découvrez comment un manager de transition en restructuring sécurise le cash, pilote le retournement et mobilise ses expertises pour stabiliser l’entreprise.
Notoriété de marque : enjeux et bonnes pratiques
Interview vidéo de Florence NEVEUX
Transformation organisationnelle : 5 clés pour faire évoluer les rôles managériaux sans fragiliser la chaîne de décision
Cartographie des décisions, redéfinition des responsabilités, fluidité décisionnelle : les clés pour faire évoluer les rôles des managers
Management de Transition à Nantes : sécuriser et accélérer les transformations des secteurs clés
MOMEN explore les défis des entreprises Nantaises et les apports du Management de Transition
Management de Transition à Lyon : sécuriser les mutations d’un territoire économique majeur
Défis économiques Lyonnais : comment y répondre grâce au management de transition ?