Interview écrite résumée | Chief Digital Officer - DG
Quels signes indiquent que des entreprises perdent le cap sur leur "why" au fur et à mesure de leur développement ?
Pendant 22 ans, j’ai vécu la structuration de grands groupes qui tout en se diversifiant et en se développant ont largement complexifié leurs process, leur organisation, leurs produits, jusqu’à pour certaines devenir de véritables usines à gaz.
L’environnement des entreprises est certes devenu plus difficile et davantage exigeant mais les véritables causes pour moi sont internes. Face à cet environnement volatile, les entreprises y ont répondu par un surcroît de contrôles, de reporting, de réunions, en s’accrochant à des process traditionnels, voire obsolètes. Elles ont répondu à la complexité externe par de la complication interne.
Et plus l’entreprise est grande, plus ce cercle vicieux devient une spirale infernale car évidemment l’entreprise grandissant, elle demande une attention et une énergie grandissantes pour son propre fonctionnement jusqu’à pour certaines passer plus de temps à se gérer qu’elle ne gère ses clients. Donc je dirai que la vraie bataille de l’entreprise ce n’est pas tant de faire face à ses concurrents qu’à sa propre complication.
En quoi la croissance et la complexification des grandes entreprises peuvent-elles éroder leur intention stratégique initiale ?
Tout simplement quand on perd l’alignement entre la vision et l’exécution, la cohérence entre les actions, la convergence entre les objectifs.
Beaucoup de dirigeants sont confrontés à ces problèmes et ont conscience, mais ils ont du mal à parvenir à les résoudre pour plusieurs raisons : manque de temps, pression du résultat immédiat, urgence du quotidien, méconnaissance des nouvelles technologiques, incompréhension des enjeux sociaux et environnementaux…
De multiples raisons, bonnes ou mauvaises, mais qui font qu’un problème enterré n’est pas résolu et surtout il s’amplifie avec le temps. Et face à un environnement qui change, ça ne pardonne pas !
Comment cette perte de vue de l'intention stratégique se manifeste-t-elle au sein des grandes entreprises ?
Par un environnement interne qui se délite tout simplement.
L’entreprise se transforme en un petit monde qui lui est propre, avec ses rapports de pouvoir, ses inimitiés, ses divergences d’opinion, d’intérêt… qui ont fait un lieu où l’intention stratégique se dilue, car il n y a plus d’objectifs communs cohérents et suffisamment clairs qui permettent de relier et de rallier tout le monde. Et en bout de course, tout cela se transforme en une expérience client pensée en fonction des contraintes internes, puis morcelée par les aspirations, les envies, les initiatives et les pensées de chacun.
Quels sont les obstacles majeurs auxquels sont confrontées les entreprises pour maintenir une vision stratégique claire ?
L’obstacle majeur c’est tout simplement, mais c’est la plus difficile, dans le temps de rester fidèle à elle-même : à ce qu’elles ont voulu être, à ce qu’elles veulent être, à comment elles veulent le mettre en œuvre. Pour moi le plus difficile est de maintenir le cap sans céder aux sirènes de l’innovation, de la performance à tout prix ou à l’agitation pour l’agitation.
Et donc en ça, ce n’est pas vouloir répondre trop vite et tout de suite aux questions du « quoi » et du « comment » mais de se reposer évidemment la question du « pourquoi » on fait les choses, « pourquoi » on veut aller vers ça et de « comment » le mettre en œuvre. Et puis surtout ne pas passer trop de temps à se gérer elle-même, mais de bien gérer ses clients, la promesse et la valeur qu’on veut leur délivrer.
Quel rôle joue l'expérience des collaborateurs dans la réaffirmation du "why" et la préservation de la singularité d'une entreprise ?
Opérationnaliser efficacement une vision stratégique revient à aligner chaque action, chaque initiative sur l’intention de départ. Cela veut donc dire choisir : décider de ce qu’on veut faire, renoncer : choisir c’est renoncer, et mesurer l’impact de chacune de ces actions au regard de l’intention première.
En quoi consiste concrètement "l'opérationnalisation efficace" d'une vision stratégique ?
Employees first, customer second. Nous vivons une révolution d’usage qui met le client au cœur de la plupart de nos business. C’est un retour aux fondamentaux : la valeur apportée aux clients.
Comment les collaborateurs construisent et distribuent cette valeur ne dépend que d’une chose : la valeur que vous leur apportez. C’est ce qu’on appelle la symétrie des attentions qui résume une idée simple et intuitive qui est la suivante : « la qualité de la relation de votre entreprise avec vos clients est égale à la qualité de la relation de votre entreprise avec vos collaborateurs. »
Pour ça, quelques clés car cette symétrie des attentions est la base de toute transformation. Elle est de considérer vos collaborateurs comme vos premiers clients, de les traiter du mieux que vous puissiez, d’axer l’ensemble des actions de l’entreprise sur le « mieux travailler ensemble », et évidemment sur la construction d’un véritable vecteur de motivation et de sens pour tous.
Quels leviers pour réussir à formaliser et mettre en œuvre sa stratégie de manière tangible ?
Afin d’éviter les pièges de la mise en œuvre, il est essentiel pour toute entreprise de s’assurer d’avoir les bonnes personnes qui posent les bonnes actions pour atteindre les bons objectifs. Et pour ça il est indispensable de mettre en place un cadre d’alignement que je résume en 3 leviers : le sens, l’expérience, la performance.
Le sens c’est formaliser cette vision, cette intention première et savoir la partager et la communiquer à l’ensemble des collaborateurs. C’est ensuite la traduire en une expérience qui va être à la fois le produit délivré au client mais également l’expérience qui va animer l’organisation en interne. Et la performance qui est cette capacité à aller mesurer l’impact de chaque action de l’organisation au regard de l’intention première.
Comment embarquer les collaborateurs dans la vision stratégique et son opérationnalisation ?
Elaborer une vision, partager la mission de l’entreprise, faire en sorte que les collaborateurs aient connaissance à la fois des objectifs stratégiques et des valeurs de l’entreprise, c’est indispensable et finalement assez rare. Mais c’est malheureusement insuffisant pour faire en sorte que les collaborateurs travaillent ensemble dans le même sens et à l’attente des mêmes objectifs.
Pour ça il est essentiel de coconstruire et de faire avec eux parce qu’il faut qu’ils comprennent ce qu’ils font, vers quoi on veut les emmener et à quoi on veut les faire participer. Mais surtout il faut qu’ils y adhèrent, qu’ils aient envie d’en faire partie et qu’ils s’y reconnaissent.
Quel conseil clé pour les dirigeants, pour maintenir une vision stratégique forte au fil du temps ?
Je finirai par une citation attribuée à Sénèque « La vie ce n’est pas attendre que l’orage passe, c’est apprendre à danser sous la pluie ». Tout simplement parce qu’il faut pouvoir se confronter à la conduite de changement, à la transformation sans avoir peur. Ne pas avoir peur de réinterroger, de requestionner en permanence ses choix, parfois de renoncer à certains. Ne pas avoir peur d’être challengé par ses propres équipes ou par des accompagnateurs externes qui vont vous apporter de nouvelles perspectives.
Le pire c’est évidemment de continuer à faire comme on l’a toujours fait, une phrase qu’on entend souvent et qui tue la transformation avant même de pouvoir l’entreprendre.
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