Interview écrite résumée | Direction Financière
Dans quels secteurs avez-vous l’habitude de travailler et quelles crises avez-vous déjà gérées ?
Tout d’abord, je suis multisectorielle dans les secteurs : médias, retail, grande distribution, sanitaire et médico-social, BTP et assurances. Cependant, ma spécialité est le contrôle de gestion.
J’ai dû gérer de nombreuses situations de crise : j’ai effectué des mises en place rapides du pilotage à la CROIX-ROUGE, de la gestion de trésorerie et du BFR pour deux laboratoires pharmaceutiques à l’échelle internationale, du redressement financier d’une situation très déficitaire chez SCOPELEC, une refonte complète du pilotage de la masse salariale pour permettre une meilleure gestion et projection de celle-ci. Enfin, j’ai mis en place une façon nouvelle de projeter la masse salariale et d’anticiper les clôtures liées à la masse salariale de façon à simplifier et fiabiliser le process.
Comment redresser une équipe dans une situation de crise ? Quels sont les facteurs clés ?
Les situations de crise dans lesquelles j’interviens sont des situations où ce que faisait l’équipe jusqu’à présent ne fonctionne plus. Pour une équipe, cela se caractérise par un changement inévitable de sa manière de travailler, l’obligeant à se réinventer.
Cette réinvention implique de revoir rapidement leurs fichiers Excel existants et d’en créer de nouveaux, de configurer tous les outils, référentiels et processus. Il s’agit de trouver une nouvelle approche de travail, de redéfinir leur position au sein de l’entreprise, de s’intégrer dans un écosystème en jouant à la fois le rôle de fournisseurs et de clients. Chaque membre de l’équipe doit repenser son rôle au sein de celle-ci.
Cette transformation est souvent perçue comme une crise car elle remet en question les méthodes établies. L’objectif est de respecter le travail accompli jusqu’à présent tout en le réalisant de manière différente pour répondre aux défis à venir. Ces défis évolueront, et l’objectif est de trouver des réponses adaptées à ces nouvelles réalités.
Nous avons une montée en compétences qui doit se faire, l’idée est que l’équipe arrive à se réinventer et à travailler différemment pour que ce qu’ils livreront demain et ce qu’ils seront soient différents.
Quel est l’apport du coaching dans une telle situation ?
Depuis 2019, j’ai effectué des formations en coaching et en supervision. L’idée est de permettre aux organisations et aux entreprises de se transformer sur le plan humain et personnel afin que le changement perdure. Le coaching permet de travailler sur le fait de définir l’équipe qu’ils veulent être demain, comment ils ont envie d’être considéré dans l’entreprise et la place qu’ils souhaitent avoir avec la hiérarchie et les différents interlocuteurs. La cohésion d’équipe, l’art de libérer la parole, sont des facteurs qui permettent d’avoir de nouvelles façons de communiquer, à la fois efficaces et efficientes. Apprendre à se parler et à se dire les choses sans que cela ne soit perçu comme un jugement ou une critique, mais que cela favorise le changement et le développement. J’ai également travaillé sur le fait de trouver un sens à ce qu’ils font, la manière dont ils ont envie de contribuer et la reconnexion du pourquoi ils sont arrivés un jour en entreprise. L’objectif de tout cela est de faire réémerger le potentiel et de permettre à chacun de se réaliser personnellement et professionnellement pour être fier de ce qu’ils réalisent.
Le coaching est extrêmement bénéfique pour moi, car il me permet de travailler sur le fait de créer de la cohésion au sein de l’équipe, d’identifier le potentiel de chaque individu, et de tirer parti de ce potentiel pour le développement des collaborateurs et de l’équipe. Il favorise également une communication plus ouverte et efficace. De plus, il nous aide à travailler sur la notion de sens, permettant aux collaborateurs de comprendre pourquoi nous effectuons ces changements, tout en gardant à l’esprit nos racines.
En quoi le management de transition se prête-t-il particulièrement bien à ce type de situation ?
Pour moi, un manager de transition est une personne qui intervient sur une durée courte et doit rapidement réorganiser les choses. Lorsque je me présente, je dis souvent que je suis une « mercenaire de la gestion« car nous devons créer quelque chose qui n’existait pas auparavant.
Je travaille de manière différente par rapport à quelqu’un en CDI et je considère que j’ai toujours été un manager de transition. Au cours de mes 23 ans de carrière, j’ai travaillé dans 15 entreprises, principalement en mode projet. Ma spécialité est le contrôle de gestion, voire la gestion des données au sein de l’entreprise. Je me suis familiarisée à tous les types de contrôle de gestion, que ce soit industriel, commercial, social, etc. Je peux travailler sur le compte de résultat, le bilan et la trésorerie, ce qui me permet de m’intégrer rapidement au sein d’une entreprise.
J’explique également aux managers et aux équipes ce que nous faisons pour qu’ils puissent monter en compétences et réutiliser ce que j’ai mis en place. En tant que manager de transition, je réalise des missions de durées variables, parfois un an ou deux ans, ce qui me permet de donner le meilleur de moi-même sur une période courte. Être manager de transition implique de constamment donner de l’énergie et de l’enthousiasme à l’entreprise, de gérer le stress et la pression, et de ne jamais faillir, car les autres s’appuient sur nous, que ce soient les membres de notre équipe ou les managers. Et une fois que mon travail initial est réussi, je veille à ce que quelqu’un puisse prendre le relais.
Mon expertise en contrôle de gestion, en coaching, et en informatique me permet également de reconfigurer des outils, de lancer des appels d’offres, et de moderniser les processus en les numérisant, passant ainsi de la genèse à l’année 2023.
Pouvez-vous nous partager un exemple concret d’une situation de crise que vous avez gérée ?
Une de mes missions en tant que manager du contrôle de gestion social concerne une équipe qui était sans manager depuis deux ans. De ce fait, les 14 membres de l’équipe étaient épuisés professionnellement et ne savaient plus comment avancer. Ils travaillaient sans relâche, y compris les week-ends, sur des tâches qui semblaient dépourvues de sens pour eux.
J’ai engagé une discussion avec eux pour savoir s’ils étaient prêts à construire quelque chose de nouveau. Nous avons décidé de repartir de zéro en abandonnant tous les fichiers Excel existants pour les recréer ensemble. Je leur ai posé des questions importantes telles que : « Qu’aimeriez-vous accomplir ? Quels types de fichiers Excel souhaitez-vous produire ? Comment souhaitez-vous être perçus au sein de l’entreprise ? ». Nous avons travaillé sur leur repositionnement au sein d’un logiciel.
Nous avons collaboré avec les départements de la comptabilité, de la paie et de la finance. Nous avons également coconstruit une projection de la masse salariale pour 7 000 employés, un projet qui s’est étalé sur six mois. Une fois que nous avons obtenu l’approbation de la direction en amont, nous avons travaillé sur les référentiels et la transition vers Power Pivot pour créer un outil viable, car Excel avait des limites. Nous avons reconfiguré tous nos outils de gestion de la masse salariale pour obtenir des données précises. Tout cela, s’est déroulé dans un délai normal de travail. Mon équipe ne travaille plus la nuit ni le week-end, et elle est très efficace.
Nous avons reçu des éloges de la part des départements de la finance et de la comptabilité, car nous avons réussi à produire quelque chose de performant dans les délais. Mon équipe est fière de son travail, et nous avons maintenant des candidats désireux de nous rejoindre. Nous avons créé une équipe performante et engagée, capable de comprendre pleinement son travail, et nous l’avons fait ensemble.
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