Visionnez ensuite la partie 2 :
Interview écrite résumée | DG
Partie 1
À l’aube du processus de planification, il est d’usage de revisiter sa stratégie. Les réflexions qui sont menées pré planification s’appuient selon moi, sur des étapes fondamentales qu’il convient de dérouler de manière extrêmement fine et extrêmement professionnelle. Alors pourquoi revisite-t-on sa stratégie ? Pour éviter l’endormissement, anticiper des retournements de marché, un nouveau concurrent, anticiper des sorties de niche qui sont des exercices parfois très compliqués pour les entreprises, et enfin anticiper et prendre en compte les demandes de plus en plus volatiles de nos clients et de nos consommateurs. Un point qui pour moi est essentiel c’est embarquer un maximum d’acteurs clés dans l’entreprise, et notamment celles et ceux qui auront la lourde responsabilité de déployer sa stratégie. Vous augmenterez de manière significative l’adhésion de vos collaborateurs et votre stratégie se trouvera de plus en plus payante.
L’analyse externe
Cette étape est primordiale et elle consiste à affiner la connaissance que le dirigeant a sur son marché : sa part de marché, la taille du marché, les acteurs, les forces en présence. Quels sont les concurrents avec lesquels nous avons et nous sommes en confrontation directe extrêmement important. Quels sont les canaux porteurs, notamment ceux qui ont effectivement un potentiel important. Quels sont les codes de distribution ? Quelles sont les tendances lourdes, ce que j’appelle les méga trains ?
Il est très important d’aller au contact du terrain. Je préconise les visites de points de vente, ce qu’on appelle plus communément le Store checking. Ces visites dans les points de vente vont vous permettre de valider votre marchandising, de vous assurer que les assortiments recommandés voire obligatoires sont bien implantés, de vous imprégner de la façon dont les personnes conseillent vos produits. Cela permet également de valider votre positionnement prix, votre positionnement tarifaire en faisant quelques relevés de prix.
Certes c’est très onéreux mais n’hésitez pas à acheter des datas, de l’information, des études. Les marchés se retournent et vont très vite. Il est donc important d’avoir de l’information fiable et de l’information fraîche.
L’analyse interne
Une étape qui est peut être la plus compliquée et la plus délicate au sein de l’entreprise. Pourquoi ? Parce qu’elle fait appel à une véritable introspection et peu de dirigeants, peu de managers, peu de collaborateurs, sont enclins à. Il convient de s’interroger sur son offre de service, sur ses produits, sur la qualité de ses produits et la qualité d’une manière générale dans l’organisation, sa capacité d’innovation, sa manière de promouvoir, de communiquer et surtout son degré d’agilité.
Quelles sont les croyances dans l’entreprise ? Avons-nous réellement 1 USP différenciant ? Ce sont des questions auxquelles vous allez devoir répondre avec beaucoup d’intégrité. Disposons nous de suffisamment d’expertise dans l’entreprise, ce que j’appelle le BI ou le Business Intelligence ? De personnes qui ont cette faculté de penser un peu en dehors des clous, out of the box ? La bienveillance est-elle présente dans l’entreprise ? La qualité du management est-elle au rendez-vous ? Autant de points qui sont importants de balayer régulièrement avec vos équipes avec un public le plus large possible.
Comment anime-t-on l’analyse interne ?
Elle doit se dérouler tout au long de l’année. J’ai pour habitude à titre d’exemple dans mes organisations de créer des comités de direction miroir ; c’est un petit comité de direction qui cohabite à côté du comité de direction de l’entreprise, composé d’alternants, d’apprentis, de jeunes recrues, à qui je conseille souvent de leur octroyer un petit budget de fonctionnement. Cela leur permet de se déplacer, de faire des petites études, et vous leur demanderez de commenter, de critiquer, d’étayer, d’enrichir de manière constructive toutes les décisions qui sont prises par le comité de direction de l’entreprise.
Aussi, c’est vraiment important de libérer la parole. J’aime le concept du mur des idées. Essayez de trouver un endroit sympathique dans votre organisation, avec pas mal de passages et invitez vos collaborateurs à poster une remarque, une suggestion, un axe d’amélioration, une question.
La fixation des objectifs, les must wins, la planification
je préconise toujours de poser les premiers jalons chiffrés des décisions et des orientations nouvelles que vous avez pris et qui sont le fruit de l’étape numéro 1 et 2. Alors comment prépare-t-on ces premiers objectifs chiffrés, ce que j’appelle les must Wins, la pré planification ? Pour chacune des décisions ou des orientations que vous envisagez, n’hésitez pas à faire un document simple dans lequel on trouvera toujours la même chose : pourquoi, où, comment et combien, le niveau de chiffre d’affaires attendu, la marge escomptée, le payback, les investissements, les capex à mettre en place, le plan marketing associé.
Cela permet d’aller relativement vite et d’avoir une vision fiable et tangible des décisions que vous allez confronter à l’étape numéro 4.
Partie 2
La confrontation des alternatives
Je considère qu’une stratégie qui n’a pas été confrontée en interne ou en externe, voire les deux, n’est pas forcément fiable. Elle risque d’être considérée comme la stratégie du dirigeant, mais pas suffisamment collaborative et pas suffisamment confrontée. Il y a 2 façons de confronter les différentes décisions, alternatives et orientations que vous souhaitez prendre en interne. Vous pouvez créer des commissions ou des ateliers de travail. Ce qui est important, c’est qu’autour de la table, il n’y ait pas forcément des gens qui ont pris parti activement aux réflexions stratégiques. Vous aurez ainsi un œil peut-être un peu plus critique et externe au cours de ces commissions. Un échange va se mettre en place et vous allez, grâce à ces échanges, continuer à affiner votre plan stratégique parce que vous avez omis un sujet, ou vous avez surévalué une performance, ou sous-estimé une ressource.
La confrontation externe, elle, peut prendre des formes un peu différentes, par un consultant externe par exemple. Lors d’une expérience professionnelle toute récente, nous envisagions de distribuer nos produits en GMS et j’ai pris la décision de m’attacher les services d’un manager de transition, d’un consultant externe spécialisé dans la distribution en retail. Nous avons appris énormément de choses. Nous avions survolé trop de points, surestimé trop de points, sous-estimé un certain nombre de points et notamment au niveau des marges. Donc l’apport de ce consultant externe a été extrêmement bénéfique et là, la confrontation était vraiment réelle. Au service des professionnels, nous avons augmenté de manière considérable notre préparation à l’introduction de ce cas-là.
Vous pouvez présenter à vos comptes clients clés votre vue stratégique au travers de journées portes ouvertes. Ça vous permettra de rencontrer vos clients, d’améliorer la relation commerciale avec vos comptes clés et d’en profiter pour votre leur pour leur présenter votre plan d’innovation court, moyen, long terme, votre plan marketing, tous les outils que vous allez mettre en place.
La feuille de route - Les performances attendues
La dernière étape consiste à rendre votre stratégie, qui parfois peut être cérébrale ou intellectuelle, très opérationnelle. Transposer de manière très concrète et très opérationnelle votre stratégie pour que les acteurs sur le terrain, les patrons de département, les collaborateurs, puissent très vite comprendre et agir pour démarrer et mesurer. C’est ce que j’appelle la feuille de route. Vous pouvez l’appeler le plan d’action et les performances attendues.
Prenez le temps d’aller au contact de chacun de vos départements et de dresser avec eux cette feuille de route. Que contient cette feuille ? Elle contient une date de démarrage, le contenu d’une action, la performance attendue et le délai imparti pour réaliser cette action. Cette étape de discussion et de construction collaborative avec vos collaborateurs est importante. Là encore, vous allez peut être affiner encore et encore votre plan stratégique parce que ce sont les hommes de l’art, ils ont l’habitude. Ils peuvent vous challenger sur un certain nombre de décisions ou de moyens derrière une décision et notamment vous solliciter une nouvelle ressource, un capex, un logiciel qui faciliterait de manière très efficace le déroulement et le succès de votre stratégie. Donc c’est une étape extrêmement importante. C’est le livre de chevet qui va accompagner vos collaborateurs pendant un an, 2 ans, 3 ans, voire 10 ans sur des décisions ou des orientations qui sont un peu plus longues. La 2e vertu de ces feuilles de route, c’est de contribuer activement au confort de votre direction financière et de votre contrôle de gestion qui vont commencer à traduire votre stratégie en chiffres.
La stratégie ce n’est pas une réunion, 2 réunions, 3 réunions, une présentation budgétaire à vos collaborateurs ou le cadre d’une grande messe ; la stratégie c’est tous les jours. Comment fait-on pour tous les jours se rappeler que les ambitions de l’entreprise se situent à tel endroit et sous cette forme ? Rendez votre stratégie visuelle ! Essayez par le biais d’affiches, de kakemono, d’écran de télévision, de concevoir quelque chose de très sympathique, de très synthétique. C’est vraiment très important que tous les jours, en un seul clin d’œil, les personnes puissent se rappeler les ambitions de l’entreprise et la façon dont nous souhaitons atteindre ses ambitions et performances.
Conclusion : créer du sens
Un point qui me semble très important, qui est à la mode certes, mais qui est parfois survolé par les dirigeants et notamment les dirigeants de moyennes et de petites entreprises. Cette étape pour moi est essentielle et elle consiste à identifier la mission de l’entreprise, ce que j’appelle « le pourquoi ». En quoi mon activité, en quoi mon action quotidienne peut-elle contribuer au bonheur, à la joie, au bien être, à la santé, à la sécurité, à la préservation d’une ressources en particulier ou plus globalement à la préservation de la nature ? En quoi puis-je améliorer le quotidien de mes consommateurs dans leur vie personnelle, professionnelle ou les 2 ? Toutes ces questions sont importantes. Si la question du sens est réellement posée dans l’entreprise, alors vous constaterez de manière inéluctable et inextricable une amélioration, une augmentation considérable de l’engagement de vos collaborateurs de l’entreprise, de la fierté d’appartenance à la marque ou à l’organisation. Quelle est ma proposition de valeur ? Sur quelle valeur mon plan d’innovation s’appuie-t-il ? C’est extrêmement important de donner du sens à votre action. Ça peut paraître intangible, mais il est important de travailler, de collaborer et de réfléchir à la mission de l’entreprise avec vos collaborateurs et essayer de construire une approche.
Alors pourquoi cette mission est extrêmement importante ? Pourquoi cette notion de sens est extrêmement importante ? Parce que c’est le trait d’union entre un quotidien qui peut être parfois lourd, très opérationnel, et cette vision court, moyen et long terme de l’entreprise qui permet de se lever le matin et de se dire : je contribue activement à aux bienfaits ou à une ressource et je donne du sens à mon travail.