Interview écrite résumée | DG
Quels signaux doivent alerter un dirigeant sur la nécessité d’engager une démarche Lean ?
- La complexité excessive des processus ou de bureaucratie : Les validations longues, la duplication de demandes de validation, tout cela est une perte de temps et une perte de ressources.
- Le stock élevé ou les travaux en cours : C’est une immobilisation de capital dans les actifs non productifs avec un impact négatif sur la trésorerie, qui manque dans les autres coins potentiellement.
- Le problème de qualité et les retouches fréquentes : Ce n’est pas seulement un souci interne avec les coûts additionnels, ça crée aussi des problèmes avec les clients, et avec les réclamations clients.
- Le fonctionnement en silos : Les finances parlent avec les finances, les RH parlent avec les RH. Ce mode de communication crée une absence d’alignement dans l’entreprise, et des doublons qui créent les tensions internes.
- Le management réactif : avec la résolution constante d’urgence au lieu de traiter les causes, les racines.
Tous ces éléments sont des indicateurs qui traduisent une érosion de la création de valeur pour l’entreprise, causée par les gaspillages.
Quels sont les principaux défis lors de la mise en œuvre d’une transformation Lean ?
Mettre en œuvre le lean, c’est avant tout transformer la culture d’entreprise, pas seulement appliquer les outils.
- La résistance au changement par l’équipe : Souvent les collaborateurs perçoivent le lean comme un projet de réduction des coûts, et pas une assistance d’amélioration.
- Le leadership : Dans une entreprise qui travaille avec le lean, l’amélioration contenue, c’est plutôt travailler comme coach et facilitateur. Et pour les managers, c’est souvent très difficile.
- Les objectifs incohérents : Historiquement ce sont les objectifs traditionnels : Le chiffre d’affaires, la marge, le volume. Dans l’amélioration continue, ce sont : la mauvaise qualité, l’efficacité.
Comment entretenir la dynamique d’amélioration continue sur le long terme ?
- L’exemplarité du leadership : Le changement culturel ne peut pas être délégué. C’est le PDG qui est en charge, avec son équipe, les managers, pour déléguer et mener la transition d’une entreprise traditionnelle à une entreprise moderne.
- Le PDCA (Plan – Do – Check – Act) ou en français : Planifier, Faire, Vérifier, Agir. Chaque progrès est stabilisé, mesuré, standardisé et continuellement ajusté. La meilleure pratique d’aujourd’hui est la base pour demain.
- La connexion à la stratégie globale d’entreprise.
- La culture d’apprentissage.