Leadership : Identifier les dirigeants de demain

2 juillet 2025

Dans un monde en pleine mutation, marqué par un marché de l’emploi particulièrement tendu, près de 75% des entreprises manquent de futurs leaders prêts à prendre le relais. Pour assurer la continuité des activités et éviter les périodes de vacance managériale, il devient urgent de repenser le leadership et de miser sur les hauts potentiels. Détection, accompagnement, nouvelles compétences : une démarche proactive est aujourd’hui indispensable.

Le profil du dirigeant de demain : quelles transformations du leadership ?

De l’expertise technique à l’intelligence contextuelle

Le modèle du dirigeant expert, centralisateur, garant du savoir et du pouvoir décisionnel, s’essouffle. On ne cherche plus un pilote solitaire mais un chef d’orchestre capable de faire émerger l’intelligence collective et de naviguer dans l’incertitude.

Chez MOMEN, les missions de transformation que nous menons révèlent cette évolution : les dirigeants les plus performants ne sont pas ceux qui détiennent toutes les réponses, mais ceux qui savent s’entourer et construire avec les autres, surtout dans les situations critiques. Loin d’un leadership autoritaire, c’est une posture d’écoute active, d’agilité décisionnelle et de vision globale qui s’impose.

L’impact de l’IA et des données sur les décisions managériales

La montée en puissance de l’IA transforme le rôle des dirigeants : l’accès généralisé à l’information déplace leur valeur vers leur capacité à interpréter, arbitrer et assumer des décisions.

D’après le rapport IBM CEO Study 2024, 61% des dirigeants intègrent déjà des outils d’intelligence artificielle dans leurs prises de décision stratégiques. Simulations de scénarios, tableaux de bord intelligents, modèles prédictifs : ces outils élargissent le champ des possibles mais imposent de nouvelles compétences. Le directeur de demain doit savoir s’appuyer sur la technologie tout en conservant sa prise de recul.

L’évolution des attentes sociétales vis-à-vis des Directeurs

Les postes de direction n’attirent plus de la même manière. Selon un baromètre Korn Ferry (2024), de plus en plus de salariés refusent des postes de direction, invoquant la peur de subir trop de pression, le souci de préserver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ? mais aussi le besoin de sens et d’impact : pour les nouvelles générations, un bon dirigeant incarne une vision, assume ses choix et donne du sens au collectif.

Cette évolution transparaît fortement dans les missions de transformation culturelle confiées à nos managers de transition : pour retenir les collaborateurs clés, les entreprises doivent repenser leur posture managériale et intégrer des logiques d’impact à leur stratégie globale

Identifier les leaders en interne en décelant les hauts potentiels

Malgré une prise de conscience croissante de la valeur stratégique de la mobilité interne, 47% des recruteurs en France privilégient encore le recrutement externe. Nos observations terrain confirment que cela résulte souvent d’un manque de visibilité sur les potentiels internes et d’une culture managériale peu propice à la détection en continu.

Ainsi, dans le cadre des missions qui nous sont confiées, nos DRH de transition mettent régulièrement en place des programmes de détection et de développement des hauts potentiels, afin de sécuriser la relève managériale et renforcer la dynamique de mobilité interne.

Evaluer le potentiel opérationnel des équipes internes

Il est d’usage de croiser performance et potentiel pour obtenir une photographie synthétique des profils au sein d’une équipe. Cette approche offre un premier niveau d’analyse utile pour identifier les collaborateurs piliers, ceux à fort potentiel et ceux en difficulté. Néanmoins, cette grille ne suffit plus à elle seule. Pour prendre des décisions éclairées, elle doit être complétée par d’autres méthodes, plus qualitatives, détaillées dans les paragraphes suivants.

Concevoir des environnements révélateurs de leadership

Les contextes de transformation, de crise ou de gestion de projet complexe sont des terrains d’observation privilégiés. Nos missions nous montrent que les collaborateurs les plus prometteurs sont souvent ceux qui se révèlent sous pression ou face à des situations imprévues. Ils expriment alors leur capacité à fédérer, leur adaptabilité et leur courage managérial.

Exposer les équipes à ces contextes est un levier puissant. Projets transverses, missions temporaires sur des postes critiques ou en dehors de leur périmètre habituel, participation à des cellules de crise sont autant d’accélérateurs de développement.

Certaines entreprises mettent également en place des programmes de shadow management : un collaborateur suit un membre du COMEX pendant plusieurs semaines pour accélérer son exposition aux problématiques de la direction. D’autres intègrent des simulations stratégiques ou des jeux de rôle pour tester les réactions comportementales.

Repenser les trajectoires et les critères d’évolution

Les trajectoires non linéaires, les bifurcations de carrière ou les expériences intersectorielles peuvent révéler des profils agiles, curieux et stratégiques. Pour déceler ces hauts potentiels, les entreprises doivent donc s’éloigner d’un modèle promotionnel basé sur l’ancienneté ou la conformité aux normes hiérarchiques. Favoriser la mobilité horizontale, encourager les ponts entre fonctions, reconnaître et valoriser les prises d’initiatives deviennent des leviers essentiels.

Selon une étude BCG (2023), les entreprises qui investissent dans des parcours de développement croisés améliorent de 28% la fidélisation de leurs collaborateurs à haut potentiel.

Impliquer activement les dirigeants actuels dans la détection des futurs leaders

La détection des futurs dirigeants ne peut être déléguée aux seuls services RH. Elle doit s’inscrire dans une culture collective, portée par les directeurs eux-mêmes. Le mentorat inversé et les échanges intergénérationnels permettent d’identifier des signaux faibles.

En 2024, Schneider Electric a lancé un dispositif de talent shadow board, composé de jeunes collaborateurs supervisant les comités de direction pour faire remonter des perspectives nouvelles. Un outil puissant de mise en situation qui permet d’évaluer la capacité d’analyse et de construction d’un plan d’actions.

Les signaux faibles du potentiel : détection, sélection et projection

Observer les comportements dans des contextes non hiérarchiques

Le leadership s’exprime aussi dans les dynamiques informelles :

capacité à mobiliser sans autorité hiérarchique,
rôle de référent au sein d’un groupe,
prise d’initiative en dehors du périmètre défini

Ces postures, souvent discrètes, témoignent d’un sens du collectif et d’une aptitude à influencer de manière constructive.

Les entreprises les plus avancées sur le sujet développent des environnements d’observation : projets transverses, hackathons internes, groupes de travail agiles. Ces dispositifs permettent d’identifier les leaders naturels au sein des équipes.

Repenser les outils d’évaluation et de sélection

Pour identifier les dirigeants en devenir, de nouveaux formats d’évaluation s’imposent : assessment centers, mises en situation en environnement réel, feedbacks croisés à 360°. Ces méthodes permettent de révéler des qualités invisibles sur un CV, comme la gestion de l’ambiguïté ou l’écoute stratégique.

Certaines entreprises intègrent également des “talent review” collectives, où plusieurs managers partagent leurs observations sur les profils émergents. Ce croisement de regards permet d’éviter les biais individuels et de faire émerger des signaux faibles de manière plus fiable.

Indicateurs émergents issus de la data RH

L’analyse de la data RH ouvre enfin de nouvelles perspectives dans l’identification des futurs dirigeants ; une étude du MIT Sloan Management Review (2024) révèle d’ailleurs que les entreprises utilisant l’analyse prédictive RH pour la détection des leaders constatent une réduction de 30% du taux d’échec dans les nominations à des postes de direction. La fréquence de contribution aux projets transverses, les retours d’engagement et le réseau d’influence interne permettent d’anticiper le potentiel avant même qu’il ne soit exprimé formellement.

Repérer et préparer les dirigeants de demain est une condition clé de résilience et doit rester une priorité stratégique.

Chez MOMEN, nous constatons chaque jour que les entreprises qui réussissent leurs transformations sont celles qui savent allier :

Vision à long terme et agilité opérationnelle
Transmission intergénérationnelle et regard externe
Culture du feedback et exposition à des environnements réels de leadership

Faire appel à un manager de transition, dans cette perspective, ne consiste pas seulement à “combler un vide” : c’est l’occasion d’accélérer la transformation culturelle, de tester de nouveaux modèles de leadership et de révéler des potentiels internes en les confrontant à des référents externes exigeants.

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