Interview écrite résumée | DRH
Quel est le rôle du DRH en période de transformation majeure ?
Le DRH a un rôle central pour une raison simple : c’est qu’une transformation, qu’elle soit organisationnelle ou qu’elle soit sous une phase de de restructuring, elle touche avant tout le capital humain. À partir du moment où vous touchez au capital humain, le DRH a un rôle central et stratégique. Ça veut dire qu’il doit d’abord être le capteur de la réaction du corps social lors d’une transformation. Il doit également faire preuve d’écoute, d’empathie, il doit rassurer. Bref, il est un peu le baromètre de la conséquence en terme d’impact humain de ce projet.
Le 2e point, c’est qu’il a un rôle de temporalité du projet. C’est à dire que, dans un projet de transformation, il y a à la fois le temps social et le temps économique, et le temps social n’est pas toujours connecté au temps économique. Donc c’est à lui de mesurer, de capter cette temporalité et de conseiller ensuite son président ou son Directeur Général sur le rythme, le tempo du projet à mettre en place.
Quels sont les premiers chantiers à sécuriser ?
Il y a 2 chantiers prioritaires pour moi.
La communication, c’est le nerf de la guerre. C’est à dire que si vous êtes capable de communiquer en amont, vous arrivez à découper un certain nombre de sujets. Donc par prévention, vous arrivez à rassurer le corps social. La communication n’est pas simplement la communication auprès des des partenaires sociaux, mais c’est aussi la communication avec les équipes et donc il faut faire le maximum de communication, de transparence, donner des éléments chiffrés et rassurer. Rassurer c’est donner un cap, donner une visibilité, une vision sur la suite. Ça permet de rassurer les équipes, donc ça c’est quelque chose de fondamental.
Le 2e point névralgique, c’est l’agenda. Vous avez un agenda au départ qui a été fixé. Si c’est un agenda en terme de restructuring, il est cadré par la loi, donc vous ne pourrez pas beaucoup le bouger. Par contre, si on est sur un mouvement beaucoup plus global d’organisation, vous avez la possibilité de le pondérer, l’ajuster, tenir compte des remontées des équipes.
Comment s'opèrent les arbitrages dans une transformation organisationnelle ou une opération de restructuring ?
Il y a plusieurs types d’arbitrage. Il y a l’arbitrage sur la vitesse d’exécution du projet et la capacité de digestion des équipes. Si on sent qu’il y a des blocages trop importants, la vitesse sera ralentie, par nature. Donc il s’agit à chaque fois d’une question de curseur.
Un 2e point pour lequel il faut être vigilant, c’est la partie centrale et locale. On peut décider de créer une organisation globale, mais ensuite il faut regarder comment on garde la motivation des équipes. Et donc il faut laisser une part d’initiative, une part de d’oxygène, si je puis dire aux entités locales pour qu’elles puissent continuer à trouver du sens.
Le 3e point c’est la différence entre le bottom up et et le top down, c’est-à-dire que pour qu’un projet fonctionne bien, il faut associer l’ensemble du personnel et des équipes. Si vous ne faites que de la verticalité, vous pourrez aller vite, par contre, il y aura des traces et vous aurez beaucoup de départs. Donc il faut faire en sorte de trouver là aussi le bon curseur entre associer les équipes et garder le cap.
Comme je dis souvent, en matière de transformation, le cap n’est pas négociable. Ce qui est négociable, ce sont les moyens d’y parvenir. Là, ça se discute avec les équipes.
Et puis dernier point, et c’est important pour un RH, c’est la rétention des talents. Quand on met en place un projet de transformation, il faut en avance de phase se dire qu’il y a un certain nombre de collaborateurs qu’on souhaite conserver, comment on fait pour garder leur motivation ? Comment on fait pour les projeter dans la nouvelle organisation ? Quel type de proposition on va leur faire ça ? Ça se travaille avant.
Comment votre expérience de DG a-t-elle modifié votre approche des RH ?
Quand vous avez la vision globale d’une entreprise, quand vous connaissez le compte de résultat, quand vous savez comment on construit la marge, vous le traduisez différemment en termes de politique RH. Quand vous êtes en proximité avec les opérationnels, quand vous êtes en proximité avec le business, là aussi vous avez une vision de la politique RH qui est différente. Ça ne veut pas dire que vous que vous n’êtes plus RH, ça veut dire que vous avez une un lien avec les opérationnels qui vous permet d’être plus efficient à mon sens.